Tenir compte des spécificités africaines

 la question : «L’enseignement du management dispensé sur les bancs d’universités américaines ou européennes s’applique-t-il tel quel en Afrique ou ailleurs ?», la réponse d’Evalde Mutabazi, docteur en sociologie des entreprises et professeur consultant à l’EM Lyon Business School, qui a la double nationalité française et rwandaise, est claire et nette. «Non. Si les managers ne tiennent pas compte des spécificités locales, ils vont au-devant de sévères difficultés.» Ce que confirme Emmanuel Kamdem, sociologue de l’organisation et directeur de l’Ecole supérieure des sciences économiques et commerciales (Essec) de l’université de Douala : «Dans le cadre de la mondialisation, la question se pose, en effet, de façon urgente. Il faut raisonner à la fois en termes d’universalité managériale (hiérarchie, délégation, prévision…) et de contingences, c’est-à-dire ne pas transférer intégralement les outils.» [mks_separator style=”blank” height=”2″]

Les jeunes diplômés en management devront donc passer du registre du savoir à celui du savoir-être. Si au niveau des formations techniques, il n’y a aucun problème de transposition, la situation devient différente dès qu’il s’agit de gestion d’équipe. Les exemples ne manquent pas. Ainsi, si l’individu seul est mis en avant aux Etats-Unis et dans de nombreux autres pays anglo-saxons, en matière de politique de motivation et d’évaluation des performances, il vaut mieux penser et agir au niveau du groupe en Afrique. Conséquence : «La mise en place d’un système de primes individuelles serait une grosse erreur qui ne ferait que semer la zizanie, avertit Evalde Mutabazi. Avec, à la clé, la création de résistances très fortes, voire un risque de conflit ouvert. Parfois, la révolte peut être silencieuse et les salariés peuvent, par exemple, lever le pied. Les coûts cachés de la démotivation peuvent alors être énormes.» La solution ? Mettre en place une part de récompense collective. Dans ces conditions, il sera possible de concilier l’exigence de productivité et la culture africaine, où la solidarité de groupe est très forte. [mks_separator style=”blank” height=”2″]

Autre exemple de spécificités managériales : «L’Afrique est un continent à grande distance hiérarchique», note Emile-Michel Hernandez, professeur à la faculté de sciences économiques et de gestion de Reims, qui a enseigné les sciences de gestion en Côte d’Ivoire et au Togo. Un leadership très autoritaire n’est pas rare et peut très bien passer auprès des troupes. «Le manager est considéré comme une sorte de père à qui l’on doit une très forte loyauté», explique Evalde Mutabazi. Dans ce contexte, le paternalisme a largement droit de cité. Pour Emmanuel Kamdem, ce style de management a des effets positifs : «Cela signifie que l’entreprise est gérée en bon père de famille et que le lien personnel et affectif entre le manager et les salariés n’est pas détruit par la relation productive. Le patron est soucieux du bien-être de ses salariés.» Le danger, selon le directeur de l’Essec de Douala ? Aller trop loin et tomber dans l’infantilisation.

Autre risque : que le leadership vire à l’omnipotence. Un jeune cadre sénégalais ne décolère pas en racontant une récente expérience : «J’ai eu une demande de devis d’un important client étranger à laquelle je me devais de répondre en vingt-quatre ou quarante-huit heures maximum. Cela m’a pris très exactement un mois et neuf jours… Pourquoi ? Parce que le directeur, qui est à la fois propriétaire, directeur des ressources humaines et directeur administratif et financier, a, pendant ses vacances, mis à l’arrêt tout le bureau commercial. Alors même qu’un responsable export et grands comptes, une directrice commerciale et un directeur financier étaient là pour faire fonctionner le service ! Face à l’urgence de la situation, j’ai demandé une réunion aux cadres du bureau commercial pour ce dossier important. Mais personne n’a voulu se mouiller. En somme, l’entreprise se résume à une seule et unique personne. Je pense, comme pas mal d’amis de mon âge, avoir affaire à un style de management complètement dépassé.»[mks_separator style=”blank” height=”0,5″]

Un point d’achoppement fondamental, selon Evalde Mutabazi, concerne la gestion du temps. «C’est une question de priorité. Le temps ne s’investit pas que dans le travail, contrairement aux Américains, pour qui “Time is money”». Mais, si une équipe fait sienne un projet, elle ne comptera pas son temps et l’investissement sera très fort. «Le temps n’est pas considéré comme une ressource limitée. Il est important de se laisser le temps nécessaire pour négocier», explique Emmanuel Kamdem. Bref, échanger n’est jamais considéré comme une perte de temps. «Il est fondamental de prendre le temps de se parler et de rencontrer les personnes d’abord», résume Evalde Mutabazi. Les e-mails ne viennent qu’après cette phase. «La tradition orale est très forte», confirme Tony Brisset, directeur de la gestion des carrières de la branche marketing et services du groupe Total. Aussi, un management trop formaliste, et notamment basé essentiellement sur l’écrit, à travers des fiches d’objectifs par exemple, a toutes les chances d’échouer. La communication directe est indispensable. «Si un responsable reste dans son bureau, il ne peut pas être un bon manager, ajoute-t-il. La pause-café est aussi importante qu’une réunion formelle.» [mks_separator style=”blank” height=”2″]

Parmi les problèmes de management, celui du recrutement est essentiel. «La pression pour embaucher un membre de sa famille, de son village ou de son groupe ethnique est encore forte, note Emile-Michel Hernandez. Et il n’est pas évident d’y mettre un frein.» Une pression communautaire que confirme Emmanuel Kamdem. «Le manager a tendance à se voir comme un redistributeur social des ressources, mais il faut qu’il ait le courage de résister à cette pression.» Alors, quel management pour demain ? Ces spécificités ne sont pas gravées dans le marbre. Ainsi, Emile-Michel Hernandez pressent une tendance à l’individualisation des comportements liée à l’urbanisation galopante, même s’il ne s’agit pas d’un individualisme de même nature qu’en Occident. D’autre part, l’arrivée dans les entreprises de nouvelles générations – décrites comme plus réfractaires à l’autorité – pourrait mettre à mal une certaine forme de management. De quoi rebattre les cartes ? Certes, mais sans pour autant changer le fond des valeurs et des règles de conduite sociale.