Des fusées réutilisables aux ressources méconnues, certaines des décisions commerciales les plus déterminantes ont commencé par une remise en question des idées reçues. Or les organisations négligent fréquemment les capacités, les technologies et les relations dont elles disposent déjà. L’analyse de Brent Gleeson, ancien membre des Navy SEALs et PDG de la société EXCELR8.
Par Brent Gleeson* (forbes.com, 6 novembre 2026)
Au sein des équipes Navy SEAL1, la force d’opérations spéciales de la marine américaine, attendre que les conditions soient parfaites n’était pas une option. Le matériel tombe en panne ? Les plans changent ? Les ressources sont limitées ? La mission doit quand même être menée à bien. On apprend à évaluer rapidement la réalité, à adapter son approche et à utiliser efficacement ce dont on dispose. Cela exige de la préparation, du discernement et la volonté de se demander si le plan initial a toujours du sens. Le monde des affaires exige la même discipline.
Pourtant, les organisations cherchent systématiquement à se développer tout en négligeant les capacités, les connaissances, les relations et les technologies dont elles disposent déjà. Une nouvelle acquisition, un nouveau système, une nouvelle initiative stratégique : chacune peut avoir son intérêt, mais ajouter des ressources ne sert pas à grand-chose lorsque l’organisation peine à tirer parti de celles dont elle dispose déjà. Une synthèse de recherche de la Harvard Business Review portant sur 145 études empiriques a révélé que des contraintes gérables peuvent stimuler l’innovation, tandis que des contraintes excessives peuvent la freiner.
« Ajouter des ressources ne sert pas à grand-chose lorsque l’organisation peine à tirer parti de celles dont elle dispose déjà. »
Elon Musk et le pouvoir de remettre en question les idées reçues du secteur
Lorsque Elon Musk a fait son entrée dans le secteur aérospatial avec SpaceX, les lanceurs à usage unique faisaient partie intégrante du modèle économique de l’industrie. Du matériel coûteux pouvait ainsi accomplir une seule mission. SpaceX a placé la réutilisation au cœur de son approche. Comme l’explique l’entreprise dans la présentation de sa mission, la récupération et la réutilisation du matériel des fusées transforment la manière dont ces actifs créent de la valeur. La conception de sa fusée Falcon 9 permet à des composants coûteux de voler à plusieurs reprises, contribuant ainsi à réduire le coût de l’accès à l’espace.
Le défi technique était colossal. La question stratégique sous-jacente était simple : un actif pourrait-il générer une valeur nettement supérieure si son modèle d’exploitation était modifié ? Cette question a toute sa place dans chaque discussion de direction portant sur la croissance. Une entreprise peut disposer d’une solide base de clients, mais adopter une approche incohérente pour développer ces relations. Elle peut employer des dirigeants expérimentés dont les connaissances ne sont jamais transmises à la génération suivante. Elle peut posséder une technologie que les employés utilisent à peine, car personne n’a modifié les processus, les attentes ou les comportements qui l’entourent.
Avant d’approuver le prochain investissement, les dirigeants doivent comprendre ce qui limite le retour sur les investissements déjà réalisés. Parfois, davantage de ressources sont nécessaires. Parfois, c’est le système existant qui empêche ces ressources de produire les résultats escomptés. Pour les dirigeants, la leçon pratique à en tirer est d’examiner les contraintes auxquelles nous sommes confrontés : nos hypothèses, nos priorités et l’efficacité de notre mise en œuvre.
Trouver de la valeur dans ce que les autres négligent
John Owen, un entrepreneur actif dans les domaines de l’exploration minière et des produits agricoles, aborde ce défi sous l’angle des ressources physiques. Son point de vue, exprimé lors d’un récent podcast, a éveillé ma curiosité. À travers Harvest Gold Organics, il s’est attaché à trouver des utilisations commerciales aux matériaux issus d’anciennes exploitations minières. L’entreprise explique comment elle réutilise les résidus lavés des mines d’or pour en faire des produits destinés à l’entretien des plantes et des sols.
« Nous ne nous contentons pas de mettre en place des projets miniers. Nous créons des entreprises autour d’actifs minéraux », explique John Owen. « Notre objectif reste le même : identifier des opportunités négligées, les valider par la science et l’ingénierie, et créer de la valeur à long terme grâce à une exécution rigoureuse. » Son approche illustre l’intérêt d’examiner une ressource existante sous un angle commercial différent.
Cette opportunité existe dans les entreprises de toutes tailles. Un fondateur peut découvrir que l’opportunité de croissance la plus prometteuse réside au sein d’une relation client existante. Un responsable d’unité opérationnelle peut constater qu’une autre équipe a déjà résolu un problème opérationnel récurrent. Un PDG peut se rendre compte que le manque d’uniformité dans la mise en œuvre d’une pratique d’un site à l’autre empêche l’entreprise de déployer à grande échelle des pratiques qui ont déjà fait leurs preuves. Un fondateur d’entreprise technologique très prospère que je connais investit en dehors du secteur qui a fait son succès, en acquérant des entreprises négligées et en appliquant un cadre opérationnel rigoureux pour débloquer la croissance, améliorer l’efficacité et accroître la rentabilité.
Ces opportunités passent facilement inaperçues lorsque les dirigeants consacrent la majeure partie de leur temps à réagir à des demandes immédiates. Elles exigent une attention délibérée — et suffisamment de curiosité pour remettre en question les explications habituelles. Elles nécessitent également des preuves. « La validation par un tiers est importante, car les investisseurs ne devraient jamais se fier uniquement à l’avis de la direction », explique Owen. « Les évaluations indépendantes contribuent à réduire l’incertitude. »
La conviction compte. Tout comme la rigueur nécessaire pour la mettre à l’épreuve. Les retours des clients, les évaluations indépendantes, les données opérationnelles et les projets pilotes bien conçus aident les dirigeants à déterminer si une opportunité mérite un investissement supplémentaire. L’objectif est d’en savoir suffisamment pour prendre une décision éclairée avant d’engager des capitaux importants, du temps et l’attention de l’organisation.
« Ces opportunités passent facilement inaperçues lorsque les dirigeants consacrent la majeure partie de leur temps à réagir à des demandes immédiates. »
Steve Jobs avait compris l’importance de la concentration
Lorsque Steve Jobs est revenu chez Apple en 1997, il a trouvé une entreprise qui peinait à concentrer ses ressources et à retrouver son élan. Sa réponse a notamment consisté en une simplification en profondeur. Selon l’analyse de David Yoffie, professeur à la Harvard Business School, Jobs a réduit la gamme de produits, rationalisé les opérations et concentré les investissements sur un petit nombre de produits. Yoffie identifie cette concentration comme l’un des principaux atouts des premiers efforts de redressement menés par Jobs.
C’est une leçon de leadership qu’il convient de rappeler chaque fois qu’une entreprise annonce une nouvelle liste de priorités. Chaque initiative est en concurrence pour obtenir quelque chose : des capitaux, l’attention de la direction, les capacités des collaborateurs, l’accès aux clients ou du temps. Lorsque les dirigeants ne parviennent pas à faire des choix, ce sont leurs équipes qui en subissent les conséquences. Tout devient urgent. Les ressources sont dispersées. Les tâches importantes avancent de manière inégale.
Je constate souvent ce défi dans les projets de croissance et de transformation que nos clients mènent. La stratégie peut être solide et les équipes compétentes, mais l’organisation s’est engagée dans plus de projets qu’elle ne peut en mener à bien de manière cohérente. Or il faut « découper le problème en morceaux »…
Ajoutons maintenant à cet environnement la transformation par l’IA. Un nouvel outil peut apporter des fonctionnalités précieuses. Pour tirer pleinement parti de cette valeur, les dirigeants doivent néanmoins déterminer où l’intégrer, quels flux de travail doivent être modifiés, qui est responsable de la mise en œuvre et quels résultats permettront de mesurer les progrès réalisés.
« Lorsque les dirigeants ne parviennent pas à faire des choix, ce sont leurs équipes qui en subissent les conséquences. »
Les meilleurs dirigeants savent quand agir
Owen aborde un point connexe concernant l’exploration minière. Avant d’engager des capitaux dans des programmes de forage coûteux, il met l’accent sur la recherche historique, l’analyse géologique et l’évaluation des cibles potentielles. « Il est facile de dépenser de l’argent en forage », explique Owen. « Le défi consiste à forer les bons trous dans le bon ordre. »
Les fondateurs et les dirigeants sont confrontés chaque jour à des variantes de ce type de décision. Quel segment de clientèle mérite davantage d’attention ? Quel processus doit être amélioré avant que l’entreprise n’augmente ses effectifs ? Quel investissement technologique permettra de lever un obstacle majeur à la mise en œuvre ? Quelle initiative faut-il abandonner pour permettre à une autre, plus importante, de réussir ?
Répondre à ces questions nécessite des priorités claires et une évaluation honnête des capacités. Mettre en œuvre ces réponses exige une prise de responsabilité, des échéances et un rythme régulier de suivi des résultats. Une idée utile peut se perdre entre la discussion entre dirigeants et la prochaine réunion d’équipe. Quelqu’un doit la traduire en actions concrètes. Quelqu’un doit faire les compromis nécessaires. Quelqu’un doit aller jusqu’au bout lorsque des demandes concurrentes refont surface. Cette responsabilité incombe à la direction.
Transformer un potentiel méconnu en résultats mesurables
Musk a remis en question l’utilisation de matériel coûteux. Jobs a concentré les ressources sur un nombre réduit de priorités. L’approche d’Owen examine comment les matériaux minéraux existants pourraient créer de la valeur sur un autre marché. Les entreprises diffèrent. Mais les principes de leadership restent les mêmes : remettre en question les a priori, valider l’opportunité, concentrer les ressources et agir en assumant ses responsabilités.
Pour un fondateur, cela peut signifier améliorer l’adoption d’un produit existant avant d’élargir la liste de ses fonctionnalités. Pour un responsable commercial, cela peut signifier mettre en place une approche rigoureuse pour servir et développer les comptes existants. Pour un PDG, cela peut signifier s’attaquer aux comportements de direction et aux rythmes opérationnels qui empêchent une bonne stratégie de porter ses fruits.
La prochaine opportunité de croissance peut nécessiter un nouvel investissement majeur. Elle peut également se cacher dans un actif sous-utilisé, une relation client établie ou une pratique éprouvée qui n’a jamais été déployée à grande échelle. Avant de demander à votre organisation d’en faire davantage, examinez attentivement ce dont elle dispose déjà — et ce qui empêche ce potentiel de se traduire en résultats concrets.
« Remettre en question les a priori, valider l’opportunité, concentrer les ressources et agir en assumant ses responsabilités. »
*Brent Gleeson est le fondateur et PDG d’EXCELR8, auteur de deux best-sellers (Embrace the Suck et Taking Point) et ancien membre des Navy SEALs. EXCELR8 est une entreprise SaaS spécialisée dans le développement des talents et la fidélisation des employés. Pour en savoir plus, rendez-vous sur EXLR8.ai https://www.exlr8.ai/
1. Les SEALs (Sea, Air and Land Teams) sont la force d’opérations spéciales de la marine américaine.
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