Fin 2025, la Guinée entre dans une nouvelle phase de son histoire économique avec le lancement officiel de l’exploitation de Simandou, l’un des plus grands gisements de fer au monde. Les retombées annoncées sont considérables, avec une croissance du PIB projetée entre +26 % et +55 % à l’horizon 2030 selon le Fonds monétaire international. Mais au-delà du minerai, ce projet ouvre surtout une séquence de diversification industrielle, logistique et agro-industrielle inédite. C’est dans ce contexte que s’inscrit la trajectoire du Groupe SONOCO, l’un des principaux conglomérats industriels du pays, dont la stratégie accompagnera, sans nul doute, cette mutation. Entretien avec son directeur général.

^{Propos recueillis par Pokou Ablé}

Forbes Afrique : Vous avez rejoint SONOCO en 2009. Pourquoi avoir commencé par le terrain plutôt que par le management ?

Abdoul Karim Diallo : C’était la volonté de mon père. Il voulait que je comprenne réellement l’entreprise, pas seulement sur le papier. J’ai passé un an sur les chantiers, sept mois au port comme pointeur, puis plus d’un an comme commercial de terrain. À l’époque, avec mes études, je pensais avoir ma place au bureau. J’ai même démissionné. Mais aujourd’hui, je réalise que c’est mon plus grand avantage. Quand un chef de projet, un transitaire ou un commercial m’explique un problème, je sais exactement ce que cela implique. Personne ne peut enjoliver la réalité. Cette connaissance du terrain s’est révélée essentielle pour diriger un groupe industriel de cette ampleur.

Le groupe que vous dirigez est devenu l’un des plus importants conglomérats industriels guinéens. Comment s’explique cette ascension ?

A. K. D. : Par un changement profond de culture. SONOCO est né du commerce. Mais pour bâtir une entreprise qui dure, il fallait passer à l’industrie. Nous avons donc commencé par ce que nous maîtrisions le mieux : la farine. Les Moulins d’Afrique (LMA) sont devenus l’un des plus grands sites de la région, avec leurs 1 200 tonnes de capacité.

« SONOCO est né du commerce. Mais pour bâtir une entreprise qui dure, il fallait passer à l’industrie »

Puis nous avons structuré un modèle diversifié, et développé des actifs dans l’agroalimentaire avec la Compagnie des Boissons d’Afrique (CBA) et le rachat intégral de Nestlé Guinée ; dans l’aviculture intégrée avec Fermav (maïs, soja, alimentation animale, poussinières, élevage, abattoir, chaîne du froid…) ; dans les matériaux de construction avec METAL Import (tôles, tubes, poutrelles, fer à béton, …) et notre fonderie de 120 000 tonnes ; ou encore dans la construction, dans la logistique et le transit. Tout ceci porte le nombre de nos employés directs à plus de 1 000 pour au moins 5 000 emplois indirects, sur nos plus de 15 sites industriels. Cette croissance a reposé sur plus de 400 millions de dollars investis.

Ce sont des secteurs différents, bien qu’on perçoive le lien. Comment assurez-vous la cohérence stratégique d’un ensemble aussi diversifié ?

A. K. D. : C’est une question centrale. La diversification n’a de sens que si elle est organisée. Nous ne faisons pas de dispersion opportuniste. Tous nos investissements répondent à une même logique : la création de chaînes de valeur complètes, reliées entre elles.

« Tous nos investissements répondent à une même logique : la création de chaînes de valeur complètes, reliées entre elles»

Par exemple, notre activité dans la farine alimente directement l’aviculture via le son de blé. L’agriculture fournit le maïs et le soja. La logistique transporte, les matériaux de construction servent à bâtir nos propres infrastructures, et la construction réalise nos usines. Cette cohérence industrielle est ensuite pilotée par une gouvernance centralisée, des outils communs, et un comité stratégique qui arbitre les priorités. C’est ce qui nous permet de rester lisibles, solides et performants, malgré la taille du groupe.

Vous insistez sur la modernisation de la gouvernance. Pourquoi cette priorité ?

A. K. D. : Parce que la croissance sans gouvernance solide ne dure jamais. Nous avons adopté SAP, ce qui représente un investissement important mais garantit une gestion rigoureuse et en temps réel. Nos usines sont certifiées FSSC 22000, ce qui nous place parmi les rares groupes guinéens à ce niveau d’exigence. Ensuite, nous avons structuré un conseil d’administration où cinq membres sur huit sont indépendants, issus d’expériences internationales (Rio Tinto, EY…). Cela nous oblige à la discipline, améliore la qualité des décisions et rassure les investisseurs. Quand des institutions comme la Société financière internationale ou la Banque mondiale financent un projet, elles exigent cette rigueur. Et c’est très sain.

Quel rôle joue l’État dans cette dynamique de croissance ?

A. K. D. : Un rôle majeur. Nous avons aujourd’hui une génération de dirigeants jeunes, pragmatiques, avec qui nous parlons le même langage. La bureaucratie s’est allégée, l’accès aux ministres et à la Présidence est plus direct, et les blocages se résolvent plus rapidement. Un secteur privé fort a besoin d’un État réactif. Et depuis quatre ans, c’est ce que nous constatons. Cela crée un climat de confiance qui encourage l’investissement local… mais aussi l’expansion régionale.

Justement, vous regardez désormais au-delà du marché guinéen. Quels sont vos prochains horizons ?

A. K. D. : Nous avançons en Sierra Leone, où nous construisons un moulin de 600 tonnes au port de Freetown. Le Libéria, la Côte d’Ivoire, le Sénégal, le Togo et le Bénin sont également dans nos perspectives. Nous n’allons pas à l’extérieur parce que la Guinée ne fonctionne pas, au contraire ; nous y allons parce que nous sommes solides ici. Et parce que l’État veut voir émerger des champions capables de s’imposer dans la sous-région.

« Nous n’allons pas à l’extérieur parce que la Guinée ne fonctionne pas, au contraire ; nous y allons parce que nous sommes solides ici »

Quelle est aujourd’hui l’activité la plus stratégique pour SONOCO ?

A. K. D. : La farine reste notre cœur historique. C’est l’activité qui contribue le plus au groupe. Mais la prochaine grande étape s’appelle Fermav. Avec une capacité de 15 millions de poulets par an, une chaîne de valeur totalement intégrée et une demande locale très forte, Fermav peut devenir notre principal moteur de croissance. C’est typiquement le type de modèle que l’Afrique doit développer : transformer localement, réduire les importations, créer des emplois industriels.

« La farine reste notre cœur historique (…) Mais la prochaine grande étape s’appelle Fermav »

La montée en compétences et le contenu local sont au cœur du programme Simandou 2040. Comment y contribuez-vous ?

A. K. D. : D’abord par la formation. Nous avons lancé BEM Conakry, via la Fondation SONOCO WAQf, en partenariat avec BEM Sénégal. Ensuite, nous formons nos cadres : beaucoup sont d’anciens employés que nous avons envoyés en France, aux États-Unis, au Canada. Nous faisons également revenir des talents de la diaspora. Ce qui compte, c’est la cohérence : former des profils pour des emplois existants. Aujourd’hui, certaines multinationales minières manquent de compétences locales et doivent importer des expatriés. C’est cela que nous devons corriger. L’État et le secteur privé sont alignés sur cette vision.

Quand vous regardez la Guinée à l’horizon 2040-2050, quel scénario voyez-vous ?

A. K. D. : Un pays qui peut dépasser plusieurs économies ouest-africaines avant 2040. Ce n’est pas du volontarisme : c’est une trajectoire. Nous avons une vision — le programme Simandou 2040 — et une meilleure discipline dans l’exécution. La rigueur est devenue un élément central de la gouvernance publique. Mais un point est fondamental : aucun pays ne se développe seul. Les économies avancent ensemble, par grappes. Si la Guinée progresse mais que ses voisins stagnent ou se détériorent, nous passerons notre temps à gérer les externalités négatives. La transformation doit être régionale.

Enfin, quel héritage souhaitez-vous laisser à la tête du groupe SONOCO ?

A. K. D. : En Afrique, trop d’entreprises disparaissent avec leurs fondateurs. Mon ambition est simple : bâtir un groupe qui survivra et prospèrera encore dans 100 ans, 150 ans. Un groupe structuré, gouverné, capable de rivaliser avec les multinationales de son secteur. Pas une entreprise dépendante d’une seule génération. Mon père a commencé en vendant du pain dans les rues. À nous maintenant de transformer ce rêve en institution.