Ancien nageur international de haut niveau, pharmacien de formation, puis banquier par vocation, Jeremy Awori a changé plusieurs fois de casquette avant de prendre, en mars 2023, la tête d’Ecobank. Depuis, le dirigeant kényan a ramené le coefficient d’exploitation sous la barre des 50 %, rétabli le dividende après trois années d’interruption, et accéléré la croissance du groupe. Fort de ces premiers résultats, ce patron calme et exigeant veut désormais faire de l’empreinte panafricaine du groupe un avantage décisif sur ses marchés. Portrait.
Par Pokou Ablé
Fin 2022, Ecobank s’apprête à tourner une page. Après plus de sept ans à la tête du groupe, Ade Ayeyemi doit quitter ses fonctions, conformément à la politique interne qui fixe à 60 ans l’âge limite du directeur général. De l’avis de tous, le Nigérian laisse derrière lui une institution solide : il a stabilisé le groupe, restauré sa rentabilité et accéléré sa conversion numérique. Ecobank dégage alors 540 millions de dollars de bénéfice avant impôt, et affiche un coefficient d’exploitation à 56,4 %, son meilleur niveau depuis plus de vingt ans. Son successeur le reconnaît : « J’ai hérité d’une institution plus forte que celle qu’il avait trouvée. »
Cet héritage demeure néanmoins inachevé. Avec 29 milliards de dollars d’actifs, plus de 32 millions de clients et une présence dans 35 pays africains fin 2022, Ecobank dispose d’une empreinte qu’aucun autre groupe bancaire ne peut revendiquer sur le continent. Or sa taille est aussi sa principale difficulté. D’un côté, les économies, les réglementations et les performances varient fortement d’une filiale à l’autre. Et de l’autre, le Nigéria, malgré son poids démographique et économique, contribue moins fortement que les autres grandes régions du groupe à ses résultats.
Le conseil d’administration cherche alors un dirigeant capable d’ouvrir une nouvelle phase de rentabilité. Est mandaté un cabinet chargé d’approcher des dirigeants confirmés, y compris ceux qui n’envisagent pas de changer de poste. Après une première sélection, les profils retenus passent une dernière série d’entretiens, à l’issue de laquelle le conseil tranche. Son choix s’est porté sur le Kényan Jeremy Awori, qui vient de passer près de dix ans à la tête de Barclays Bank Kenya, devenue Absa Bank Kenya sous son mandat, après avoir occupé plusieurs fonctions de direction au sein de Standard Chartered au Moyen-Orient et en Afrique, notamment en tant que directeur général de Standard Chartered Tanzanie. Sur le papier, cela va de soi. Reste à comprendre comment Awori est devenu un choix aussi naturel. Et pour cela, il faut revenir là où tout a commencé.
Se montrer à la hauteur
Jeremy Awori naît au sein d’une famille dont plusieurs membres ont marqué la vie publique kényane. Son grand-père, le révérend Jeremiah Musungu Awori, a élevé – entre autres – un vice-président, un athlète olympique qui deviendra ministre, ou encore la première femme à diriger une agence bancaire au Kenya… Pour cette famille, que la presse surnommera « la famille des premiers », chaque réussite place donc la barre un peu plus haut pour la génération suivante.
C’est dans ce milieu qu’évolue le petit Jeremy ; élevé par Hannington Ochwada Awori, ingénieur civil de formation, et Pamela Mary Awori, avocate britannique qui choisit, dans les années 1960, de s’installer avec lui au Kenya. Deux cultures donc, mais surtout un environnement où les études et l’excellence ne sont pas négociables. « Ce qui nous préoccupait avant tout, lorsque nous étions au lycée, c’était l’université que nous intégrerions, puis les carrières largement dictées, ou du moins guidées, par nos parents », se souvient une amie d’enfance.
Ce prestige familial ne suffit pourtant pas à donner de l’assurance à l’enfant, qui racontera lui-même avoir été d’une profonde timidité… Mais la natation, qu’il découvre à l’âge de 7 ans, l’aidera à vaincre cette réserve. « La natation a transformé ma vie. J’ai commencé à gagner et ces victoires m’ont donné confiance », explique-t-il. Au point qu’à 9 ans, il participe déjà à des compétitions internationales – essuyant, au passage, quelques défaites. Mais son amie d’enfance se souvient, des années après, avoir surtout été impressionnée par la résilience du jeune nageur face à ces revers parfois douloureux. « Jeremy avait développé une capacité étonnante à oublier rapidement une défaite pour se concentrer sur la victoire suivante. » Lui-même le reconnaît. « Je ne m’attarde pas sur un échec. Quand les choses ne se passent pas comme prévu, je m’interroge sur l’apprentissage à en retirer. La vie n’est jamais parfaite. »
Un état d’esprit qui lui sera précieux pour surmonter une déception sportive majeure : son absence aux Jeux olympiques, par manque de moyens de la Fédération. Aucun chronomètre ne changera cette issue… Mais une autre voie s’ouvrira lorsqu’une bourse lui permettra, quelque temps plus tard, de poursuivre ses études au Royaume-Uni.
Pharmacien par raison, banquier par vocation
À Manchester, les études remplacent les entraînements et les attentes familiales reprennent leurs droits. « Je viens d’un environnement où les sciences et la réussite scolaire comptaient beaucoup. Je me suis donc orienté vers la pharmacie », nous confie le principal intéressé. Diplômé en 1991, il exercera pendant quelques années au Royaume-Uni, apprenant la précision, le respect des procédures et la responsabilité qui accompagne chaque décision. Autant de réflexes qu’il retrouve aujourd’hui dans la finance. « Ce sont deux secteurs réglementés, qui exigent beaucoup de discipline. Dans la pharmacie, une erreur peut coûter une vie. Dans la banque, elle peut détruire une vie financière ».
Pour autant, l’exercice du métier éveille chez lui d’autres intérêts… Alors, en 1994, il traverse l’Atlantique pour préparer un MBA en finance et commerce international à l’Université McGill, au Canada. Cette fois, il ne s’agit plus de répondre aux attentes parentales, mais de choisir sa propre voie. « En travaillant dans la pharmacie, puis pendant mon MBA, j’ai compris que j’étais attiré par la finance et l’entreprise. Après mon diplôme, j’ai donc décidé de me tourner vers la banque », observe-t-il.
La vocation se précise à Montréal, mais c’est finalement à Nairobi que l’occasion se présente. De passage dans la capitale kényane après son MBA, Awori rencontre presque fortuitement le directeur général de Standard Chartered Kenya, qui lui propose de rejoindre l’établissement, malgré son absence d’expérience bancaire. Un coup du destin, suivi d’une ascension météorique qui l’amène à chapeauter la banque de détail en Afrique de l’Est à 28 ans – devenant, au passage, le plus jeune administrateur de l’histoire de l’organisme financier. Ce n’est qu’un début.
Lors d’une visite du président du groupe, le jeune cadre l’interpelle sur l’absence d’Africains parmi les dirigeants affectés hors du continent. « Pourquoi ne voyons-nous pas de leaders africains au Royaume-Uni, au Moyen-Orient ou en Asie ? Est-ce le maximum auquel nous pouvons prétendre ? Est-ce qu’un Africain pourrait, un jour, diriger le groupe ? » Son interlocuteur se montre mal à l’aise mais reconnaît le défi, se souvient-il, tout en prenant la question au sérieux. Quelques années plus tard, en 2003, Standard Chartered lui confiera la direction de sa banque de détail aux Émirats arabes unis. Awori devient ainsi le premier Africain appelé à diriger pour le groupe une activité de cette envergure hors du continent. Après les Émirats, le dirigeant se voit confier les ventes et la performance de Standard Chartered dans 23 pays d’Afrique, du Moyen-Orient et d’Asie du Sud, avant d’être nommé, en 2008, à la tête de la filiale tanzanienne.
« Je viens d’un environnement où les sciences et la réussite scolaire comptaient beaucoup. Je me suis donc orienté vers la pharmacie »
Le retour au pays
Nous sommes fin 2012 et Barclays réorganise ses activités africaines. Adan Mohamed, qui dirigeait jusque-là la filiale kényane ainsi que les opérations du groupe en Afrique de l’Est et de l’Ouest, est promu à la direction de Barclays Africa. Pour le remplacer, la banque cherche à débaucher le dirigeant de son concurrent Standard Chartered Tanzania. Lequel accepte la proposition et tourne ainsi la page d’une longue carrière au sein du groupe.
Il faut dire que ce changement offre à Jeremy Awori l’opportunité de revenir au pays. Ses enfants ayant vécu une partie de leur jeunesse à l’étranger, il souhaite les rapprocher de leurs racines et mettre l’expérience acquise à Dubaï et à Dar es-Salaam au service du Kenya. D’autant plus que le défi est à la mesure du retour : Barclays dispose de plus de 100 agences et reste solidement implantée. Mais la banque perd du terrain… Rien qu’au cours des neuf premiers mois de 2012, elle aura affiché la plus faible croissance bénéficiaire parmi les grands établissements kényans et reculé au quatrième rang en matière de profits, après avoir encore occupé la première place en 2010.
Awori hérite ainsi d’une franchise puissante, mais en perte de vitesse. L’offre destinée aux PME demeure peu développée, tandis que de nouveaux concurrents utilisent la technologie pour atteindre une clientèle plus large. Il en fera les deux axes de son mandat : le premier consistant à développer une activité consacrée aux PME, puis à étendre la banque à l’assurance, à la gestion de patrimoine et à la banque d’investissement, tandis que le second s’appuiera sur le numérique pour servir des clients difficilement accessibles par le réseau d’agences. « Quarante jours seulement après le lancement de notre application mobile Timiza, un million de clients s’étaient déjà inscrits », se félicite-t-il. Moins de deux ans plus tard, ils seront 5 millions à l’utiliser pour ouvrir un compte, épargner, souscrire une assurance et emprunter.
Reste le chantier le plus délicat : le retrait du groupe britannique de ses activités africaines. Car pendant qu’Awori élargit les métiers et la clientèle de Barclays Kenya, le désengagement de la maison mère contraint la filiale à abandonner un nom qu’elle porte depuis plus d’un siècle. L’enjeu est considérable dans un métier où la confiance est au cœur de tout. Pendant près de quatre ans, il faut donc préparer le changement, en plus de rassurer les clients. « Il a fallu être courageux pour regarder en face ce qui devait changer, courageux pour faire ce qui était nécessaire, courageux enfin pour améliorer l’entreprise », nous confie-t-il. Le 10 février 2020, Barclays Bank Kenya devient officiellement Absa Bank Kenya. Dans le rapport annuel, il qualifie l’opération de « programme de transition et de changement de marque le plus complexe jamais mené dans le secteur financier kényan ».
C’était sans compter la pandémie de Covid-19 qui force la toute jeune banque à réaménager le remboursement de 62 milliards de shillings kényans (environ 414 millions d’euros) de crédits. Dans le même temps, ses charges de dépréciation doublent et son bénéfice net normalisé recule de 23 %, à 6,5 milliards de shillings (43 millions d’euros). Le rebond n’en sera que plus marqué. Dès 2021, la banque dégage 10,9 milliards de shillings kényans (72 millions d’euros) de bénéfice net, rétablit son dividende et réalise plus de 90 % de ses opérations hors agences. Surtout, le nom finit par s’imposer. Mesurée à 28 % en 2019, la notoriété d’Absa atteint 92 % en 2022. Awori est alors prêt à relever son prochain défi : nommé à la tête d’Ecobank en septembre 2022, il prendra ses fonctions à Lomé le 1er mars suivant.
« Il a fallu être courageux pour regarder en face ce qui devait changer, courageux pour faire ce qui était nécessaire, courageux enfin pour améliorer l’entreprise »
Financer les entreprises au-delà des frontières
Un dimanche matin, le téléphone du patron d’Ecobank sonne. À l’autre bout du fil se trouve le Camerounais Alain Ebobissé, à la tête d’Africa50, plateforme panafricaine d’investissement dans les infrastructures. Ce dernier cherche à débloquer en urgence une opération. « Je l’appelle et il me dit : “Mais c’est dimanche !” », se souvient-il en riant, encore marqué par la suite. « Jeremy s’est quand même démené pour nous aider. Il a mobilisé son équipe pour trouver une solution. C’est dans ces moments-là, les plus difficiles, que se construit la confiance. »
« La première chose que je voulais faire, c’était rencontrer les Ecobanquiers et leurs équipes le plus vite possible. Ce sont eux qui gèrent l’entreprise, et les comprendre était essentiel », explique-t-il.Awori vient de la banque commerciale. Ebobissé s’est construit dans la finance de projet, d’abord à la Caisse des dépôts et consignations (CDC), puis au sein du Groupe Banque mondiale pendant près de vingt ans. Au fil de leurs parcours, les deux hommes se croisent et apprennent à se connaître… mais il faudra attendre l’arrivée d’Awori à la tête d’Ecobank pour que leurs institutions se rapprochent à leur tour. « Avant Jeremy, nous n’avions pas beaucoup de relations avec Ecobank au niveau du Groupe », reconnaît-il. Ce rapprochement reflète surtout une méthode : la proximité. À peine nommé, le Kényan prend l’avion pour visiter les filiales, les clients, les régulateurs et les partenaires. « La première chose que je voulais faire, c’était rencontrer les Ecobanquiers et leurs équipes le plus vite possible. Ce sont eux qui gèrent l’entreprise, et les comprendre était essentiel », explique-t-il. « Il nous dit souvent que rien ne remplace le contact direct avec les marchés », rapporte son directeur de cabinet, Fabrice Tano. L’ancien pharmacien continue d’ausculter avant de prescrire.
Et de cette auscultation, un diagnostic : l’empreinte panafricaine d’Ecobank constitue son principal avantage, à condition de la faire fonctionner comme un ensemble. En effet, depuis sa création, en 1985, la banque poursuit l’ambition de permettre aux Africains et à leurs entreprises de franchir des frontières bancaires parfois plus résistantes que les frontières physiques. « Nous avons besoin de banques africaines capables de soutenir les champions du continent sur l’ensemble de leurs marchés », insiste Ebobissé.
Or autant de marchés signifient autant de réglementations, plusieurs espaces monétaires et des économies dont la taille, la maturité et les besoins diffèrent profondément. « Il n’existe pas de solution unique pour toute l’Afrique ». L’enjeu consiste plutôt à donner une direction commune sans effacer ce qui distingue chacun de ses marchés.
« La première chose que je voulais faire, c’était rencontrer les Ecobanquiers et leurs équipes le plus vite possible. Ce sont eux qui gèrent l’entreprise, et les comprendre était essentiel »
Simplifier la complexité, ordonner la multitude
Justement, pour mettre près de 14 000 collaborateurs en mouvement, le Kényan choisit de réduire la stratégie à une page et trois mots – « Growth, Transformation and Returns » ou « croissance, transformation et rendement » en français. Le premier pilier doit approfondir la relation avec les clients et développer les métiers du groupe. Le deuxième porte sur les technologies, les processus, les compétences et l’expérience client. Le dernier doit convertir ces progrès en rentabilité, en capital et en dividendes.
« Je voulais quelque chose d’assez simple pour que tout le monde le comprenne ». La brièveté de la feuille de route ne dispense pourtant pas des arbitrages. « L’une des choses les plus difficiles, lorsqu’on dirige une entreprise, consiste à faire des choix. Il faut parfois arrêter des projets pour libérer du temps, de l’espace et des ressources au profit de ce qui compte vraiment pour les clients. » Ces renoncements provoquent nécessairement des débats. Awori les accepte, jusqu’au moment de trancher. « Je n’ai aucun problème avec le désaccord, tant qu’il est respectueux. Mais à un moment, nous décidons et nous avançons. »
Des effets déjà positifs
Une fois les priorités fixées et la méthode arrêtée, restait à réunir l’équipe capable de les mettre en œuvre. C’est ainsi que le comité exécutif accueille plusieurs profils expérimentés venus d’autres grandes institutions financières africaines. « Ces recrutements [ont renforcé] la confiance dans la capacité d’Ecobank à offrir des services comparables à ceux des meilleures banques internationales », observe Ebobissé.
Et si l’exécution est difficile, les résultats 2025 suggèrent que la stratégie commence à produire ses effets. Les revenus nets progressent de 17 %, à 2,45 milliards de dollars, tandis que le résultat avant impôt augmente de 21 %, à 801 millions et que les charges n’augmentent que de 7 %. Ce décalage ramène le coefficient d’exploitation à 48,3 %, soit son plus bas niveau historique. Awori s’était donné cinq ans pour franchir la barre des 50 % ; trois lui auront suffi. En juin 2026, les actionnaires approuvent même le versement de 40 millions de dollars, après deux exercices sans dividende. « Les résultats sont là, mais nous voyons encore des possibilités importantes de faire davantage. Ce n’est donc pas une déclaration de victoire. »
La retenue vaut également lorsque les nouvelles sont moins favorables. « Il cherche toujours à comprendre les faits et leurs implications avant d’attribuer les responsabilités. Il reste posé, constructif et concentré sur les solutions », observe Fabrice Tano. Or c’est au Nigéria que cette méthode semble aujourd’hui la plus éprouvée.
Le cas du Nigéria
Avec, en 2025, près de 240 millions d’habitants d’après l’ONU et une économie d’environ 300 milliards de dollars selon la Banque mondiale, le Nigéria ne peut être traité comme un marché parmi les autres. Le pays représente à lui seul près d’un Africain sur six, tandis qu’un adulte sur quatre reste encore exclu des services financiers. Pour Ecobank, c’est aussi là que la transformation est la plus vulnérable – Ecobank Nigeria demeurant grevée par un stock d’anciens crédits dégradés, dont le poids est apparu plus nettement avec la fin du régime de tolérance réglementaire de la Banque centrale du Nigéria.
Une note du cabinet d’analyse CardinalStone donne la mesure de la situation. Publiée en mai 2026, celle-ci estime un ratio de prêts non performants à 42,9 %, en moyenne, au cours des deux trimestres précédents, tandis que le ratio de solvabilité d’Ecobank Nigeria demeurerait inférieur au minimum réglementaire de 10 %. Plus tôt, en février 2026, l’agence Fitch avait abouti à une lecture comparable, rappelant qu’Ecobank Nigeria ne respectait toujours pas ses exigences réglementaires de fonds propres.
Awori ne minimise pas l’enjeu, même s’il choisit prudemment ses mots quand on l’interroge. « Le Nigéria est l’un des marchés les plus dynamiques d’Afrique. Il est vaste et singulier. Pour y gagner, nous devons avancer avec vitesse, agilité et discipline. » Cette approche s’est traduite par une stratégie propre à la filiale, qui cherche à regagner du terrain auprès des particuliers et des PME face aux banques et aux fintechs locales, tout en traitant avec les régulateurs les risques hérités du passé. À l’appui, il énumère les progrès : « Le nombre de clients augmente, nos revenus ont progressé de plus de 20 %, notre coefficient d’exploitation s’est amélioré de plus de 18 points pour atteindre 56 %, et notre résultat avant provisions a pratiquement doublé. Un plan de capital a été arrêté avec le conseil d’administration et les régulateurs. Nous avons satisfait à l’exigence de capital social minimum, remboursé notre euro-obligation et injecté du capital dans la filiale… »
« Le nombre de clients augmente, nos revenus ont progressé de plus de 20 %, notre coefficient d’exploitation s’est amélioré de plus de 18 points pour atteindre 56 %, et notre résultat avant provisions a pratiquement doublé »
Rire de la joie des autres
Tout cela dit, que reste-t-il de l’homme derrière la fonction ? D’abord, un Kényan profondément attaché à ses racines. « Le Kenya reste ma base. C’est là que se trouvent ma famille, mes proches et mes amis. Mais l’endroit où je vis, travaille et passe mon temps devient aussi chez moi. Aujourd’hui, pour moi, la maison est à Lomé ». Ensuite, un père, un frère et un ami dont les responsabilités ne semblent pas avoir relégué les liens personnels au second plan. Son amie d’enfance, qui échange avec lui presque quotidiennement depuis neuf ans, le confirme. « Son exigence professionnelle est sans égale, mais la manière dont il est présent pour ses enfants, son frère et la personne qui partage sa vie reste sa priorité absolue. » Awori, lui, en parle avec retenue. Le dirigeant accepte néanmoins d’évoquer la manière dont il les a sensibilisés à son métier. « J’ai la responsabilité de leur montrer ce qu’est un banquier et comment la finance peut agir de manière responsable dans une communauté. »
Puis vient le lecteur, au cours des rares accalmies que lui laisse un agenda rythmé par les déplacements. « J’aime ne pas faire grand-chose, rester silencieux, prendre du temps pour moi… » L’accompagnent alors plusieurs ouvrages, de Bank 4.0 de Brett King à Noise de Daniel Kahneman ou encore Principles for Dealing with the Changing World Order de Ray Dalio, selon son humeur ou sa fatigue. « Je lis quelques chapitres avant de passer à autre chose. Parfois, je ne termine pas les livres. C’est mon aveu. »
Enfin, il y a celui qui aime rire – surtout de la joie des autres. « Quand je vois quelqu’un rire fort et sincèrement, cela me rend heureux et me donne envie de rire à mon tour. » Fabrice Tano reconnaît bien là le patron qu’il côtoie au quotidien. « Il est très drôle. Il a toujours une histoire ou une anecdote pour illustrer ce qu’il veut dire et détendre l’atmosphère. » Son amie d’enfance confirme à son tour. « Il est plein d’esprit, facile à vivre et d’excellente compagnie. Surtout, il a cette capacité rare de faire en sorte que chacun se sente considéré et écouté. »
Et lorsqu’on lui demande, pour finir, ce qu’il dirait au garçon timide qu’il était, l’ancien nageur revient au langage de la compétition. « Crois en toi et ne limite jamais ton ambition. Vise extrêmement haut. Tu peux être mis à terre 20 fois ; si tu te relèves, peut-être réussiras-tu à la 21e. » Puis vient un second conseil, plus intime. « Sois honnête avec toi-même. Si ce que tu fais ne te correspond plus, il faut avoir le courage de changer de voie. Demande-toi toujours si tu vis la vie que tu veux vivre. Nous n’en avons qu’une ». Chez Jeremy Awori, la persévérance implique de savoir se réinventer constamment.
« Sois honnête avec toi-même. Si ce que tu fais ne te correspond plus, il faut avoir le courage de changer de voie. Demande-toi toujours si tu vis la vie que tu veux vivre. Nous n’en avons qu’une. »
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