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MOSSADECK BALLY « Les hôtels Azalaï allient les normes internationales à une âme africaine »

Présent dans six pays, le groupe hôtelier Azalaï, né en 1994 au Mali, compte aujourd’hui 10 établissements, 1 100 chambres et près de 1 000 collaborateurs. En vingt-cinq ans, il a investi plus de 100 milliards de francs CFA. Et projette de multiplier sa taille et ses investissements par deux dans les cinq prochaines années. Pour Forbes Afrique, Mossadeck Bally, son faondateur et CEO, revient sur l’histoire du groupe et dévoile les ressorts sur lesquels s’est construite cette success-story africaine.

L’hôtel Azalaï de Cotonou, au Bénin, possède 120 chambres, dont 12 suites avec une vue imprenable sur la mer.

Forbes Afrique : À travers vous, il y a deux histoires à raconter : celle de Mossadeck Bally et celle du groupe Azalaï. Comment en êtes-vous arrivé à devenir entrepreneur ?

MOSSADECK BALLY: J’ai des parents et amis qui disent que, comme Obélix, je suis tombé tout petit dans la potion magique. C’est vrai que je suis issu d’une famille où le commerce est une tradition ancestrale. J’appartiens à une minorité ethnique arabo-berbère pour qui nomadiser, voyager et prendre des risques fait partie des gènes. Je suis fils et petit-fils de commerçants. Donc, contrairement à une certaine jeunesse d’aujourd’hui qui va dans les pays occidentaux, nous passions les vacances au pays, au Mali, dans des villes comme Tombouctou, Mopti ou Gao. Et après l’école coranique, nous passions du temps dans les boutiques de mon père, qui était négociant dans le textile. Mon goût pour l’entrepreneuriat est venu de là. J’avais un oncle – paix à son âme – qui nous emmenait en tournée, car il fallait aussi faire la promotion de la boutique de mon père dans de petits villages. Nous vendions, nous faisions la recette et nous dormions à la belle étoile.

Un élément déterminant de votre parcours est que vous êtes allé faire des études de management aux États-Unis. Était-ce la volonté de votre père ou la vôtre ?

M. B. : C’est vrai que mon père nous a toujours encouragés à suivre des études, mes frères et sœurs et moi. Même s’il ne nous a jamais vraiment obligés à le faire, et je pense que c’était une erreur. Contrairement à mes jeunes frères qui ont très rapidement pris goût au métier de commerçant, moi j’ai insisté pour continuer mes études. J’ai eu mon baccalauréat à Marseille, en France. Ensuite, j’ai poursuivi mes études en Californie, à l’université de San Francisco. Mais quand j’étais làbas, je savais qu’au lendemain de l’obtention de mon diplôme j’allais retourner travailler avec mon père, à cause de ce goût de l’entrepreneuriat. J’ai donc eu la chance d’avoir un père qui m’a toujours soutenu dans ma décision d’étudier et qui a payé pour toutes mes études.

Votre père était dans le commerce, mais comment avez-vous fait le saut pour vous retrouver dans l’hôtellerie ?

M. B. : Après mes études, je suis rentré pour travailler dans l’entreprise familiale avec mon père et mes frères, et cela pendant dix ans. Nous faisions du négoce dans l’importation de denrées alimentaires que nous revendions au Mali, mais aussi dans les pays de la sous-région. Par la suite, j’ai fini par diriger l’entreprise familiale. Mais à un moment donné, je sentais que je pouvais avoir plus d’impact sur le plan économique et sur le plan social, au Mali mais aussi au-delà. J’ai alors commencé à regarder les secteurs de diversification. Et j’ai notamment voulu investir dans l’industrie. Car l’industrie crée de la valeur ajoutée et beaucoup d’emplois. Ma première idée a été de fonder une usine de compote de mangue, parce que le Mali produit énormément de mangues qui malheureusement pourrissent, car on en consomme peu localement. Malgré les exportations, une part considérable de la production est perdue. J’avais mûri ma réflexion dans ce sens. J’avais élaboré un business plan et des études de marché au point même d’identifier des fabricants de machines.
Mais c’est à travers mes rencontres avec les fournisseurs qui venaient nous rendre visite à Bamako pour nous vendre du riz et du sucre que j’ai réalisé qu’il y avait un besoin d’hôtels de standing international dans la ville. Au même moment, le gouvernement avait lancé un programme de privatisation des hôtels publics, dont le Grand Hôtel de Bamako. J’ai saisi cette opportunité en créant ma propre entreprise : la Société malienne de promotion hôtelière. Et avec l’aide de la Société financière internationale (SFI), nous avons fait un business plan et nous avons eu la chance de gagner l’appel d’offres. Nous avons alors racheté le Grand Hôtel de Bamako, un hôtel mythique construit en 1952 par les Français. C’était en 1994, donc nous fêtons nos vingt-cinq ans aujourd’hui. Nous avons rénové l’établissement, puis quand nous l’avons rouvert en octobre 1995, cela a très bien marché. Par conséquent, l’État nous a octroyé un deuxième terrain, et c’est comme cela qu’est né le groupe Azalaï.

Et pourquoi l’avez-vous appelé « Azalaï » ?

M. B. : En 2004, nous avions deux hôtels à Bamako. Et puis nous avons gagné l’appel d’offres de privatisation de l’hôtel de l’Indépendance à Ouagadougou, au Burkina Faso. En 2005, nous avons repris en gestion l’hôtel Nord-Sud à Bamako et nous nous sommes dit que nous avions là l’embryon d’une mini-chaîne hôtelière ouestafricaine. Nous avons alors fait appel à une agence de communication qui nous a proposé plusieurs noms pour le groupe. Nous avions deux noms en tête, parmi lesquels « Azalaï » qui signifie « caravane de sel ». Dans le désert malien, il y a des mines de sel appelées Tao Dini dans lesquelles travaillent des mineurs qui enlèvent des barres de sel. Chacune d’elles pèse environ 5 kg et on en met quatre à cinq sur le dos d’un dromadaire. Il y a des centaines de bêtes qui transportent le sel sur 650 km entre Tao Dini et Tombouctou. Et dans mes souvenirs d’enfance, quand l’azalaï arrivait à Bamako, c’était une grande fête. On chargeait des barres de sel sur de petites pirogues qui allaient au centre du Mali, à Mopti. Dans les temps ancestraux, ces barres servaient pour les échanges, puisqu’il n’y avait pas de monnaie. On échangeait du sel contre des vivres qui remontaient vers le grand nord. Et donc nous avons décidé de retenir ce nom. Aujourd’hui, le nom « Dunia » qui signifie « le monde », qui n’avait pas été retenu, est devenu celui de notre deuxième marque inaugurée à Loumbila, à 1 km de Ouagadougou au Burkina Faso, avec un hôtel qui s’adresse au segment économique.

L’hôtellerie est un secteur qui est actuellement en plein boom sur le continent. Il y a beaucoup de projets de construction d’hôtels de la part de grands groupes internationaux et vous-même en avez également. Comment analysez-vous ce marché et quel est le positionnement du groupe Azalaï ?

M. B. : Quand je me suis lancé dans l’hôtellerie il y a vingt-cinq ans, il y avait très peu d’entrepreneurs africains qui s’intéressaient à ce secteur. Il était considéré comme réservé aux Occidentaux, aux grandes chaînes internationales. Azalaï a prouvé que c’était parfaitement possible pour des investisseurs et des entrepreneurs africains d’y réussir. Il n’y a rien de très sorcier. C’est une industrie comme une autre. Il faut tout simplement être rigoureux, et surtout avoir une vision à long terme, parce que c’est une industrie chronophage et qui demande énormément de capitaux. Il faut de ce fait avoir une vision sur dix à quinze ans et …

Pour lire l’intégralité de cet article, rendez-vous  pages 38-42 du numéro 62 Novembre 2019, en vente ICI.