Forbes Afrique consacre son édition estivale aux couples influents qui redéfinissent les codes de la réussite en Afrique et dans la diaspora. Ces duos incarnent une dynamique fondée sur le self power, la capacité à conjuguer accomplissement individuel et construction d’une ambition commune. Loin des schémas traditionnels.
Notre dossier spécial met en lumière quelques-uns des couples emblématiques du leadership africain, notamment au Maroc avec Aziz Akhannouch et Salwa Idrissi, au Zimbabwe avec Strive Masiyiwa et Tsitsi Masiyiwa, au Nigéria avec Tony Elumelu et Awele Elumelu, ainsi qu’en Côte d’Ivoire avec Stanislas et Jeanne Zézé. Ces parcours illustrent la montée de modèles conjugaux puissants, structurés autour de l’investissement, de la gouvernance et de l’impact.
Cette édition estivale consacre également un dossier au secteur de l’assurance en Afrique, encore sous-pénétré avec un taux moyen de 2,4 % du PIB. Forbes Afrique a rencontré quelques-uns des acteurs majeurs du marché, dont Mansan Dominique Diagou Ehilé, Delphine Traoré, Gildas N’Zouba et Eddie Brown. Le dossier analyse les principaux défis structurels du secteur, les dynamiques concurrentielles, ainsi que la montée en puissance des groupes africains face aux grands acteurs internationaux, qui recentrent progressivement leurs investissements.
La « Une » de cette édition est consacrée à un couple iconique : Alain Kouadio et son épouse Fatim Cissé. Tandis qu’il s’impose comme l’une des figures majeures du secteur privé ivoirien, à la tête du groupe Kaydan, son épouse Fatim Cissé, directrice de IHS Towers Côte d’Ivoire, brille dans le secteur de l’intelligence artificielle (IA) à travers DUX Côte d’Ivoire.
Dans la rubrique dédiée aux matières premières, Forbes Afrique analyse les impacts de la crise au Moyen-Orient sur les marchés pétroliers africains. Après le déclenchement du conflit en Iran en février, les perturbations dans le détroit d’Ormuz ont entraîné une hausse significative des prix du pétrole. Alors que certains pays producteurs comme le Nigéria, l’Algérie et l’Angola, ont bénéficié à court terme de cette dynamique, la majorité des économies africaines ont subi une pression accrue sur leurs importations énergétiques et leurs équilibres macroéconomiques.
Enfin, notre parenthèse « Évasion » est consacrée à Nosy Be, un joyau de l’océan Indien, qui dispose de resorts d’exception tels que le Tsara Komba Luxury Beach & Forest Lodge et le Constance Tsarabanjina, symbole d’un luxe authentique et préservé.
Avec l’édition 2026 de notre sélection « 30 Under 30 », découvrez la nouvelle génération de leaders de moins de 30 ans qui forgent l’avenir du continent. Audace, résilience et ingéniosité sont les valeurs communes de ces étoiles montantes.
Dossier coordonné par Dounia Ben Mohamed avec Harley Mckenson-Kenguéléwa
Mike Luntadila Koketua (République démocratique du Congo) Entrepreneur - 29 ansIndustrie et Énergie
Transformer la RDC par l’Industrie et l’Innovation
Mike Luntadila Koketua relève avec brio un double défi : incarner un leadership concret en tant qu’entrepreneur actif tout en portant une vision ambitieuse pour le développement économique de la RDC au niveau institutionnel. Diplômé d’un Bachelor en Poliltics, Philosophy and Economics obtenu à la Suffolk University (Boston, Massachusetts), il fonde en 2019 MFS Group, un groupe industriel multisectoriel aujourd’hui solidement positionné dans l’exploitation et la transformation de ressources minérales – notamment le calcaire et le carbonate de calcium –, ainsi que la logistique et la distribution de matériaux destinés au secteur de la construction. En 2026, le groupe franchit une étape décisive grâce à une nouvelle unité i...
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Le géant sud-africain des télécoms a annoncé le 24 août le lancement d’un programme de rachat d’actions de 6 milliards de rands (environ 375 millions de dollars), porté par une amélioration marquée de sa performance opérationnelle au premier semestre 2026.
Approuvé par le conseil d’administration, le programme prévoit le rachat de 31 millions d’actions ordinaires, qui seront ensuite annulées afin de réduire le nombre de titres en circulation. Un rachat d’actions consiste pour une entreprise à racheter puis annuler une partie de ses propres titres, réduisant ainsi le nombre d’actions en circulation et augmentant mécaniquement le bénéfice par action, avec pour objectif de soutenir la valeur des titres restants.
L’opération, lancée dès le 24 août, a été favorablement accueillie par les investisseurs : l’action MTN progressait de plus de 4,5 % à la Bourse de Johannesburg dans les heures suivant l’annonce. Sur le plan financier, l’opérateur panafricain, dirigé par Ralph Mupita, a enregistré une hausse de 21,3 % de son bénéfice semestriel ajusté par action, un indicateur souvent privilégié pour mesurer la rentabilité récurrente d’une entreprise en excluant certains éléments exceptionnels. Seul bémol, l’Afrique du Sud, marché historique du groupe, n’a affiché qu’une croissance modeste de 1,5 % de son chiffre d’affaires ; une tendance qui confirme une évolution structurelle, observée depuis plusieurs années : l’Afrique de l’Ouest (Nigeria et Ghana notamment) s’impose comme le nouveau moteur du géant télécoms sud-africain.
Plus de 70 millions d’utilisateurs actifs de Mobile Money
Quant à l’activité de Mobile Money, le nombre d’utilisateurs actifs atteint désormais 70,8 millions, tandis que les transactions financières numériques ont dépassé 330 milliards de dollars sur le semestre, soit une progression de plus d’un tiers par rapport à la même période de l’année précédente, pour un volume de 13 milliards d’opérations.
Cette dynamique masque toutefois une réalité comptable moins favorable. Le bénéfice publié recule de 5,8 %, affecté par une dépréciation de 3,9 milliards de rands liée à la participation de 49 % détenue dans l’opérateur iranien Irancell. Cette charge, provoquée par l’hyperinflation et la chute du rial, n’a cependant pas entraîné de sortie de trésorerie mais réduit fortement le résultat net attribuable aux actionnaires, en baisse de 25 %, à 7,4 milliards de rands.
À Abidjan, l’édition n’est plus une activité de niche portée par quelques passionnés isolés. Salons bondés, nouvelles maisons qui se créent chaque année, tirages qui grimpent sur certains titres : la filière du livre ivoirienne affiche aujourd’hui les signes d’un marché en pleine expansion, même si son financement peine encore à suivre le rythme.
Par Hawa Sidibé
On annonçait la mort du livre à l’ère du numérique. La Côte d’Ivoire n’a manifestement pas reçu le mémo : ici, les écrans n’ont pas vidé les salons, ils remplissent plutôt les stands. « Le marché en Côte d’Ivoire se porte bien », affirme, enthousiaste, Charles Pemont, éditeur, écrivain et président de l’Association des éditeurs de Côte d’Ivoire (ACDI). À la tête des Éditions L’Encre Bleue, il observe une chaîne de valeur qui se structure année après année : « On a des auteurs, des librairies, des éditeurs, des distributeurs. C’est toute la chaîne qui est présente. » Un mouvement que confirment les chiffres de sa propre association, qui compte désormais une quarantaine de maisons d’édition professionnelles membres. « C’est parce qu’il y a une forte demande qu’il y a l’offre », résume-t-il.
Un potentiel continental encore largement sous-exploité
Cette dynamique ivoirienne s’inscrit dans un marché africain qui reste, à l’échelle mondiale, marginal. Selon la cartographie publiée par l’UNESCO en 2025 (The African Book Industry: Trends, Challenges & Opportunities for Growth), l’industrie africaine du livre pèse environ 7 milliards de dollars de revenus, soit seulement 5,4 % du marché mondial de l’édition, alors que le continent concentre 18 % de la population mondiale. Avec des politiques adaptées et des écosystèmes locaux renforcés, ce potentiel pourrait grimper jusqu’à 18,5 milliards de dollars par an, dont 13 milliards pour le seul segment scolaire, selon la même étude. Un contraste que le marché mondial, estimé à 156,6 milliards de dollars en 2025 par Grand View Research, rend d’autant plus frappant : l’Afrique n’y occupe qu’une place résiduelle, mais dispose, précisément pour cette raison, d’une marge de progression considérable.
Le déséquilibre commercial du continent illustre l’ampleur du chantier : en 2023, l’Afrique a importé pour environ 597 millions de dollars de livres (rapport de l’UNESCO, The African Book Industry: Trends, Challenges & Opportunities for Growth), contre seulement 81 millions de dollars d’exportations. L’enjeu, pour les éditeurs africains, dépasse donc la seule production de titres : il s’agit de bâtir une industrie capable de financer, produire, distribuer et exporter ses propres œuvres.
« L’industrie africaine du livre pèse environ 7 milliards de dollars de revenus, soit seulement 5,4 % du marché mondial de l’édition, alors que le continent concentre 18 % de la population mondiale »
Charles Pemont, éditeur, écrivain et président de l’Association des éditeurs de Côte d’Ivoire (ACDI)
Le scolaire finance, la littérature générale légitime
La Côte d’Ivoire offre un terrain particulièrement favorable à cette bascule. Croissance économique, urbanisation et émergence d’une classe moyenne créent un environnement plus propice aux dépenses culturelles, avec une demande qui déborde désormais du seul cadre scolaire. Le scolaire reste néanmoins le socle économique de la profession. « Pour toutes les maisons d’édition, le scolaire représente forcément plus de la moitié du marché », explique Adou Franklin, responsable éditorial de Massaya Éditions, maison créée en 2021 et positionnée sur la littérature jeunesse et le parascolaire. « C’est ce qui est le plus demandé sur le marché de l’édition. »
Cette prédominance est à la fois une force et une limite : elle garantit un marché conséquent à chaque rentrée, mais laisse une marge importante à explorer du côté de la littérature générale. C’est précisément le pari qu’a fait Charles Pemont en fondant L’Encre Bleue en 2010, après avoir constaté que « la plupart des éditeurs mettaient un accent particulier sur le livre scolaire au détriment de la littérature générale ». Sa maison a choisi d’inverser la tendance : « 80 % de littérature générale et 20 % de manuel scolaire. » Un choix qui dépasse, selon lui, la seule logique commerciale : « C’est la littérature générale qui peut être le baromètre du bouillonnement culturel d’un pays. »
La jeunesse, locomotive des ventes
D’autres segments confirment ce potentiel. Chez les Éditions Barrow, Soumahoro Ben Amir Mohamed cite l’exemple d’un titre jeunesse qui a atteint « près de 25 000 exemplaires », contre un tirage moyen de 5 000 dans sa maison, un écart qui montre qu’un livre bien positionné peut largement dépasser les standards du marché. La littérature jeunesse n’est d’ailleurs pas un phénomène propre à la Côte d’Ivoire : certaines études sectorielles estiment ce segment à plus de 10 milliards de dollars à l’échelle mondiale en 2025. Chez Saint Graal Ivoirien, maison créée en 2024, Yves Arsène Kouakou observe la même appétence, à laquelle s’ajoute une autre niche porteuse : « À notre niveau, ce sont surtout les romans à l’eau de rose. »
La création de Saint Graal illustre aussi l’arrivée d’une nouvelle génération d’éditeurs venus combler des espaces vacants. « Les jeunes auteurs ont du mal à trouver un éditeur. Saint Graal vient répondre à cette demande », explique Yves Arsène Kouakou, dont la maison publie déjà des auteurs béninois, congolais et européens : « On est panafricain. » Une ouverture régionale à laquelle Charles Pemont donne un nom : « Pour l’Afrique de l’Ouest francophone, la Côte d’Ivoire est déjà le hub. »
« Pour l’Afrique de l’Ouest francophone, la Côte d’Ivoire est le hub du marché du livre »
16e édition du Salon International du Livre d’Abidjan (SILA 2026)
Le numérique, allié plutôt que menace
Longtemps présenté comme une menace pour le papier, le numérique est désormais perçu par les éditeurs ivoiriens comme un outil de conquête du lectorat. Soumahoro Ben Amir Mohamed, actif sur les réseaux sociaux, en fait un levier de fidélisation directe : « Faire des lives au quotidien permet de créer une communauté. Et cette communauté-là viendra chez toi acheter tes livres. » Une mutation qui redéfinit aussi le rôle de l’auteur, selon Adou Franklin : « Un livre ne peut pas se vendre si l’auteur n’est pas là, s’il ne participe pas aux salons, s’il ne s’implique pas. »
Cette évolution nourrit également l’essor de l’autoédition et des modèles participatifs. « Elle est très, très lucrative », confie Soumahoro Ben Amir Mohamed, qui y voit une sécurité pour les deux parties : l’éditeur limite son exposition financière, l’auteur est certain de voir son livre publié. Chez Saint Graal, le modèle diffère légèrement : édition à compte éditeur ou à compte participatif, où l’auteur prend en charge une partie des frais, une formule qu’Yves Arsène Kouakou distingue de l’autoédition proprement dite. Charles Pemont, lui, reste plus réservé : « Je ne soutiens pas l’autoédition, mais je l’encourage à se professionnaliser. »
Reste que la filière doit encore trouver les moyens de financer sa croissance. « On a envie de produire, produire plus. Mais souvent, le financement, c’est ce qui freine », déplore Soumahoro Ben Amir Mohamed. Un frein qui dépasse les seuls coûts d’édition et touche aussi les tirages, la communication et l’expansion régionale. S’y ajoute le coût de fabrication : la Côte d’Ivoire dispose d’imprimeurs compétents, mais les intrants importés renchérissent la production. « À cause des taxes sur les intrants, le livre fabriqué localement coûte plus cher que le livre fabriqué à l’étranger, transporté et dédouané », souligne Charles Pemont — un manque à gagner pour l’économie nationale.
La distribution reste elle aussi inégalement répartie sur le territoire. « On a de grands distributeurs sur le scolaire, alors qu’il nous faudrait les mêmes sur la littérature générale », estime Charles Pemont. Ce vide profite au piratage, qu’il qualifie de véritable « plaie » pour des éditeurs qui investissent dans la production et la promotion d’un titre avant d’en voir des copies circuler. Ce phénomène est d’ailleurs identifié par L’UNESCO parmi les obstacles structurels au développement de l’édition africaine.
« À cause des taxes sur les intrants, le livre fabriqué localement coûte plus cher que le livre fabriqué à l’étranger, transporté et dédouané »
16e édition du Salon International du Livre d’Abidjan (SILA 2026)
Les salons, accélérateurs commerciaux
Face à ces contraintes, les salons jouent un rôle disproportionné dans le modèle économique de la filière. À Abidjan, les chiffres du Salon international du livre (Sila) en témoignent : sa 16ᵉ édition, tenue du 28 avril au 2 mai 2026, a réuni 200 000 visiteurs et 125 exposants, pour 45 000 titres présentés, 60 000 exemplaires vendus et 200 millions de francs FCFA (environ 305 000 euros) de chiffre d’affaires, des niveaux records, après les 125 000 visiteurs de 2025. « Dans un salon, vous avez un marché », résume Adou Franklin, qui place le Sila au premier rang de ses rendez-vous commerciaux, devant le Salon international du livre de OuagAdouugou, « un très bon marché ». Les rendez-vous internationaux, eux, permettent de gagner en notoriété : « C’est très important d’avoir une visibilité », insiste-t-il, avant de résumer la complémentarité entre digital et physique : les réseaux sociaux construisent la communauté, les salons offrent l’espace où la rencontrer et vendre directement.
En attendant, Yves Arsène Kouakou porte, lui, un autre rendez-vous de la filière : le Meeting international du livre et des arts associés (Mila), qu’il dirige en tant que commissaire général depuis sa création en 2017. « Plus qu’un simple salon, le Mila s’est imposé comme un carrefour de convergence pour les professionnels du livre, offrant une vitrine et une opportunité de réseautage aux auteurs émergents de tout le continent », explique le jeune éditeur.
« Plus qu’un simple salon, le Mila s’est imposé comme un carrefour de convergence pour les professionnels du livre, offrant une vitrine et une opportunité de réseautage aux auteurs émergents de tout le continent »
Président Alassane Ouattara présent au Sila 2026
Transformer un marché en industrie
Le défi ivoirien n’est donc plus de créer une demande, mais de bâtir autour d’elle une industrie assez solide pour la servir. Financement, coût des intrants, distribution, piratage, professionnalisation de l’autoédition : les chantiers restent nombreux. Mais les signaux positifs s’accumulent : nouvelles maisons, collaborations panafricaines, tirages en forte croissance, et formations universitaires aux métiers du livre désormais disponibles dans le pays, selon Charles Pemont.
L’UNESCO voit précisément dans cette structuration la condition pour transformer le potentiel culturel africain en marché économique à part entière. La Côte d’Ivoire, elle, possède déjà une large part de cette chaîne de valeur, et s’appuie sur son poids régional pour aller chercher des lecteurs au-delà de ses frontières. Preuve de ce dynamisme : au Salon du livre d’Afrique francophone d’Accra (Salifa), organisé du 21 au 23 août 2026 dans la capitale ghanéenne, les éditeurs ivoiriens formaient la délégation majoritaire, signe du poids pris par la Côte d’Ivoire dans l’écosystème éditorial ouest-africain.
conglomérat MeTL Group. À l’issue d’une rencontre avec le président mozambicain Daniel Chapo, l’entrepreneur a annoncé un engagement de 250 millions de dollars au Mozambique, assorti d’un objectif de création de 20 000 emplois.
Régulièrement présenté comme le plus jeune milliardaire africain (2,1 milliards de dollars de fortune selon le classement Forbes), le patron de Mohammed Enterprises Tanzania Limited (MeTL) a dévoilé sa promesse d’investissement à Maputo, au terme d’un entretien avec le président Daniel Chapo consacré au renforcement des relations économiques entre la Tanzanie et le Mozambique. « À travers le Groupe MeTL, nous nous sommes engagés à investir 250 millions de dollars au Mozambique, élargissant ainsi l’investissement tanzanien au-delà de nos frontières et contribuant à la croissance industrielle ainsi qu’à de nouvelles opportunités économiques », a commenté l’entrepreneur tanzanien dans un post sur son compte Facebook.
Si l’annonce constitue l’un des engagements privés les plus ambitieux de l’année dans le pays, les contours du projet restent toutefois à préciser. Ni MeTL Group ni la présidence mozambicaine n’ont pour l’heure communiqué la répartition sectorielle de ces investissements, leur calendrier de déploiement ou leur mode de financement. Pour le Mozambique, cette initiative s’inscrit dans une stratégie plus large visant à attirer davantage de capitaux privés afin de soutenir l’industrialisation, la création d’emplois et le développement de nouvelles chaînes de production, de distribution et de services. Le gouvernement de Daniel Chapo cherche notamment à diversifier l’économie au-delà des grands projets gaziers, dont les retombées sur l’emploi demeurent (pour l’heure) limitées.
Un des plus importants conglomérats privés d’Afrique de l’Est
Basé à Dar es Salaam, MeTL Group est aujourd’hui l’un des plus importants conglomérats privés d’Afrique de l’Est. Présent dans plus d’une dizaine de pays, le groupe est actif dans l’agriculture, l’industrie manufacturière, les boissons, le textile, l’énergie, la logistique, l’immobilier et les services financiers. Il emploie 37 000 personnes à travers le continent, notamment en Tanzanie, au Rwanda, en Zambie, en Ouganda, en RDC et au Mozambique. À la tête de MeTL Group depuis 2001, Mohammed « Mo » Dewji a transformé l’entreprise familiale tanzanienne en un conglomérat agro-industriel réalisant près de 2 milliards de dollars de chiffre d’affaires annuel. Le tout en s’appuyant sur une stratégie éprouvée : produire localement – et à moindre coût – des biens de grande consommation pour concurrencer les marques importées.
IA générative dans les salles de classe, personnalisation des apprentissages, campus digitalisés, nouvelles formations d’ingénieurs : à l’heure de la rentrée, l’Afrique ne se contente plus de chercher à combler ses retards éducatifs. Elle expérimente des modèles qui rapprochent formation, employabilité et besoins des économies. Du Gabon au Maroc, en passant par les EdTech, une même question s’impose : comment transformer l’innovation technologique en progrès éducatif réel ?
Par Dounia Ben Mohamed
C’est encore les vacances pour les écoliers et les étudiants, mais dans les établissements, on s’active déjà à préparer la rentrée et, surtout, à accélérer l’innovation. Pour Camélia Ntoutoume Leclercq, ministre d’État, ministre de l’Éducation nationale du Gabon, qui participait au Sommet de l’éducation de l’UNESCO, TES+4, en juillet dernier, l’enjeu est d’abord économique : « L’école, l’enseignement technique et professionnel, ainsi que la formation constituent les piliers indispensables à la formation de citoyens compétents, innovants et capables d’accompagner la diversification économique du Gabon. »
Du rattrapage à la transformation
L’urgence est considérable. Selon l’UNESCO, 118 millions d’enfants, d’adolescents et de jeunes sont actuellement déscolarisés en Afrique. Et sur le front des apprentissages fondamentaux, le constat reste tout aussi préoccupant : seulement 10,8 % des enfants atteignent le niveau minimal de maîtrise attendu en lecture et en mathématiques à la fin du primaire. Dans ce contexte, l’innovation ne peut donc pas se résumer à introduire davantage d’écrans ou d’outils numériques dans les établissements. Elle doit répondre à une question plus fondamentale : comment améliorer les apprentissages, élargir l’accès à une éducation de qualité et mieux préparer les jeunes aux transformations du marché du travail ?
Camélia Ntoutoume Leclercq, ministre d’État, ministre de l’Éducation nationale du Gabon
Rapprocher formation et économie
Au Gabon, cette réflexion se traduit par une réforme des programmes et par un rapprochement assumé entre formation et économie. « L’école doit former des citoyens capables de s’adapter aux mutations économiques, tandis que l’enseignement technique et professionnel doit préparer des compétences directement mobilisables dans les secteurs stratégiques du Gabon : le bois, les mines, l’agriculture, le numérique, le BTP, l’énergie ou encore les services », explique Camélia Ntoutoume Leclercq.
Le pays a déjà engagé une digitalisation progressive de ses enseignements : 1 500 tablettes distribuées dans les écoles primaires, 4 500 élèves et 307 enseignants formés à la digitalisation, 148 écoles pilotes connectées, ainsi que 2 504 ordinateurs et 500 grands écrans interactifs déployés dans le secondaire. Mais la ministre insiste sur une limite essentielle : « Le numérique doit venir enrichir l’enseignement ; il ne doit jamais s’y substituer. »
« L’école doit former des citoyens capables de s’adapter aux mutations économiques »
L’IA, du simple assistant au tuteur personnalisé
C’est précisément sur cette personnalisation que l’intelligence artificielle pourrait changer la donne. Pour Abdoulaye BA, cofondateur de l’EdTech Edukia et spécialiste de la gouvernance de l’IA et des données, le modèle éducatif standardisé est appelé à évoluer. « Pendant longtemps, les systèmes éducatifs africains ont proposé un parcours standardisé : le même contenu, au même rythme, pour tous. L’IA permet désormais de passer à une éducation plus personnalisée ». Pour la rentrée 2026, il identifie trois évolutions : « les tuteurs IA capables d’accompagner chaque apprenant 24 h/24 » ; « les plateformes qui relient apprentissage, orientation et employabilité au sein d’un même écosystème » ; et « les outils d’analyse prédictive permettant de détecter très tôt les risques de décrochage scolaire afin d’intervenir avant qu’il ne soit trop tard ».
L’ambition dépasse ainsi la simple automatisation. « L’Afrique n’a pas seulement l’opportunité d’utiliser ces technologies : elle peut inventer un nouveau modèle éducatif, plus inclusif, plus personnalisé et davantage connecté aux réalités locales », estime-t-il. Cette évolution reste cependant largement dépendante de la capacité des solutions africaines à changer d’échelle. « Les innovations existent. Le véritable défi n’est plus technologique, mais celui du passage à l’échelle », souligne Abdoulaye BA. Il cite cinq freins : le financement des phases de croissance, l’accès aux données de qualité, l’intégration aux systèmes éducatifs nationaux, les infrastructures numériques et une réglementation parfois en retard sur l’innovation.
« L’Afrique n’a pas seulement l’opportunité d’utiliser ces technologies : elle peut inventer un nouveau modèle éducatif, plus inclusif, plus personnalisé et davantage connecté aux réalités locales »
Abdoulaye BA, cofondateur de l’EdTech Edukia
Les données deviennent une infrastructure éducative
L’expérience d’Edukia illustre très concrètement cet enjeu. La plateforme accompagne plus de 30 000 apprenants au Congo, au Bénin et au Sénégal dans leurs parcours de formation, l’accès à la documentation, l’orientation et l’insertion professionnelle. Le problème n’est pas seulement de disposer d’algorithmes performants. Encore faut-il disposer de données exploitables. Abdoulaye BA raconte ainsi le travail réalisé pour numériser et rendre accessibles d’anciennes épreuves et documentations universitaires : « Parfois, il faut d’abord numériser les données, car elles ne le sont pas forcément, puis s’assurer de leur qualité avant de pouvoir les mettre à disposition. L’accès à des données de qualité reste un véritable défi. »
La question est d’autant plus stratégique que l’IA peut aussi reproduire les biais et les inégalités des systèmes dont elle apprend. L’UNESCO appelle ainsi à une approche centrée sur l’humain, notamment autour de la protection des données, de l’équité, de la transparence et du maintien de l’autonomie humaine. Pour Abdoulaye BA, le premier enjeu est la confiance : « L’IA ne doit jamais être uniquement une question de performance technologique. C’est avant tout une question de confiance. » Il défend quatre principes : protéger les données personnelles des apprenants, garantir la transparence des systèmes, maintenir un contrôle humain sur les décisions importantes et mesurer puis corriger les biais algorithmiques.
À l’UM6P, l’innovation passe aussi par les enseignants
Au Maroc, l’Université Mohammed VI Polytechnique (UM6P) défend une autre idée essentielle : transformer l’éducation ne consiste pas uniquement à équiper les étudiants, mais aussi à transformer les pratiques pédagogiques. Ali Bouabid, qui dirige notamment l’Institut des sciences de l’éducation et travaille sur l’assurance qualité académique, explique que l’université a progressivement développé un Center for Teaching Excellence (CTE) destiné à accompagner les enseignants-chercheurs. L’objectif : mieux construire les cours, définir les objectifs d’apprentissage, aligner les ressources pédagogiques et les modes d’évaluation, mais aussi développer des pratiques centrées sur l’étudiant.
La digitalisation y devient un outil de qualité et de suivi. L’UM6P utilise Canvas commeLearning Management System (système de gestion de l’apprentissage) pour diffuser les ressources, gérer les devoirs, suivre les notes et permettre aux étudiants de visualiser leur progression. « On est arrivé à 90-95 % de taux d’utilisation de Canvas par nos enseignants », indique Ali Bouhabid. Cette rentrée marque également le lancement d’un Centre for Engineering Education (CEE), conçu pour accompagner les formations d’ingénieurs et rapprocher la pédagogie des évolutions technologiques et des besoins des économies. Parmi les approches mises en avant : le Project Based Learning, qui consiste à confronter les étudiants à des problèmes réels et à leur demander de construire des solutions concrètes.
L’IA y trouve naturellement sa place. « Aujourd’hui, il faut davantage s’appuyer sur l’intégration d’outils d’IA qui peuvent aider les étudiants et les autres utilisateurs à programmer, plutôt que de leur demander de tout faire et de tout programmer eux-mêmes », explique Ali Bouhabid. Mais avec une condition : « Il faut bien sûr apprendre les fondamentaux » et être capable de tester et valider le code produit avant de le déployer.
« Il faut davantage s’appuyer sur l’intégration d’outils d’IA qui peuvent aider les étudiants et les autres utilisateurs à programmer, plutôt que de leur demander de tout faire et de tout programmer eux-mêmes »
Université Mohammed VI Polytechnique (UM6P)
Former pour créer de la valeur
Cette logique rejoint finalement celle défendue au Gabon : l’école ne peut plus être pensée indépendamment de l’économie. Le pays prévoit ainsi, pour la rentrée 2026-2027, l’ouverture des premiers cycles de BTS dans plusieurs établissements et de nouveaux collèges d’enseignement technique, l’extension de l’Approche par compétences en classe de troisième, le programme « École Zen » contre la violence en milieu scolaire, et le projet « Génération Sportive » dans les écoles primaires. À l’UM6P, cette logique se traduit aussi par de nouvelles formations d’ingénieurs, notamment en chimie des procédés et en physique appliquée, ainsi que par le développement de dispositifs destinés à renforcer la qualité de l’enseignement.
Car derrière la multiplication des technologies, des plateformes et des nouveaux cursus, se joue une transformation plus profonde : celle du rapport entre éducation et création de valeur. « Notre ambition est claire : passer d’une logique de recherche d’emploi à une logique de création de valeur, de compétences et d’employabilité », résume Camélia Ntoutoume Leclercq. L’enjeu de la rentrée 2026 n’est donc pas de savoir si l’Afrique adoptera l’IA ou davantage de numérique. Elle le fera. La question décisive est plutôt de savoir si ces outils permettront de construire des systèmes éducatifs plus inclusifs, plus exigeants et davantage ancrés dans les réalités africaines. Sur ce terrain, le continent dispose d’une fenêtre d’opportunité : ne pas simplement importer les modèles éducatifs de demain, mais contribuer à les inventer.
« Notre ambition est claire : passer d’une logique de recherche d’emploi à une logique de création de valeur, de compétences et d’employabilité »
Publiée le 15 août, l’édition 2026 du classement de Shanghai des meilleures universités du monde confirme la géographie très concentrée de la recherche africaine : seules 17 universités du continent figurent dans le Top 1 000 mondial, principalement en Afrique du Sud et en Égypte. De Cape Town au Caire, voici les dix établissements africains les mieux classés.
Par Régis Pangou
1. University of Cape Town (Afrique du Sud)
Fondée en 1829, l’université du Cap (UCT) est la plus ancienne université d’Afrique du Sud et demeure la référence académique du continent. Elle accueille près de 29 000 étudiants issus de plus de 100 pays et figure régulièrement parmi les 200 meilleures universités mondiales. L’UCT est particulièrement reconnue pour ses travaux en médecine, santé publique, climat, océanographie et biodiversité. Ses chercheurs publient chaque année plusieurs milliers d’articles scientifiques et collaborent avec les plus grandes institutions internationales, de l’OMS aux universités d’Oxford et Harvard. Elle constitue aujourd’hui le principal moteur de la recherche africaine.
2. University of the Witwatersrand (Afrique du Sud)
Familièrement appelée Wits, cette université de Johannesburg est l’une des plus prestigieuses d’Afrique. Créée en 1922, elle compte environ 40 000 étudiants et plus de 3 000 enseignants-chercheurs. Son histoire est intimement liée à celle de l’Afrique du Sud : Nelson Mandela y étudia le droit. Wits excelle aujourd’hui dans les sciences fondamentales, l’intelligence artificielle, les mathématiques, l’ingénierie minière et la recherche biomédicale. Son institut de paléoanthropologie est mondialement célèbre pour les découvertes réalisées dans le « Berceau de l’Humanité », classé au patrimoine mondial de l’UNESCO.
3. Stellenbosch University (Afrique du Sud)
Nichée au cœur des vignobles du Cap-Occidental, la Stellenbosch University est devenue l’un des pôles scientifiques les plus performants d’Afrique. Fondée en 1918, elle rassemble près de 35 000 étudiants et affiche une production scientifique en forte croissance. Ses domaines d’excellence sont l’agriculture, la viticulture, les biotechnologies, les sciences alimentaires et l’ingénierie. L’établissement est également réputé pour son écosystème d’innovation, où laboratoires, start-up et entreprises collaborent étroitement. Plusieurs technologies agricoles développées à Stellenbosch sont aujourd’hui utilisées dans de nombreux pays africains confrontés au changement climatique.
4. Cairo University (Égypte)
Fondée en 1908, l’université du Caire est la doyenne des facultés du monde arabe. Avec plus de 250 000 étudiants, elle figure parmi les plus vastes établissements d’Afrique. Elle possède une réputation exceptionnelle en médecine, pharmacie, ingénierie et sciences humaines. Des dizaines de chefs d’État, de ministres et de prix scientifiques égyptiens y ont été formés. Son immense réseau hospitalier universitaire alimente une recherche médicale particulièrement dynamique, faisant du Caire l’un des principaux centres de publication scientifique du Moyen-Orient et du continent africain.
5. University of Johannesburg (Afrique du Sud)
Née en 2005 de la fusion de plusieurs institutions, l’université de Johannesburg illustre la nouvelle génération des universités africaines. En seulement deux décennies, elle s’est hissée parmi les meilleures du continent grâce à une stratégie agressive de recherche et d’internationalisation. L’établissement accueille en outre près de 50 000 étudiants et investit massivement dans les matériaux avancés, l’intelligence artificielle, les villes intelligentes et l’industrie 4.0. Son ambition est claire : faire de Johannesburg l’une des capitales africaines de l’innovation technologique et de l’entrepreneuriat scientifique.
6. University of Pretoria (Afrique du Sud)
Avec près de 55 000 étudiants, l’université de Pretoria dispose de l’un des plus importants budgets de recherche d’Afrique. Fondée en 1908, elle est particulièrement reconnue pour sa faculté vétérinaire – considérée comme la meilleure du continent –, ainsi que pour ses travaux en cybersécurité, intelligence artificielle et sciences spatiales. Son initiative Future Africa réunit chercheurs africains et internationaux autour des grands défis du XXIe siècle : sécurité alimentaire, énergie, urbanisation et santé. Une approche résolument tournée vers les politiques publiques et le développement du continent.
7. University of KwaZulu-Natal (Afrique du Sud)
Issue de la fusion de deux universités historiques en 2004, l’université du KwaZulu-Natal est devenue une référence mondiale dans la lutte contre les maladies infectieuses. Elle accueille environ 48 000 étudiants répartis sur cinq campus autour de Durban. Ses laboratoires sont particulièrement réputés pour leurs recherches sur le VIH/Sida, la tuberculose et les maladies émergentes. L’université collabore étroitement avec l’Organisation mondiale de la santé et plusieurs grands centres de recherche américains et européens, faisant de Durban un hub majeur de la santé mondiale.
8. Alexandria University (Égypte)
Créée en 1938 sur les rives de la Méditerranée, la faculté d’Alexandrie perpétue la tradition intellectuelle de l’ancienne cité d’Alexandre. Elle forme aujourd’hui plus de 180 000 étudiants et bénéficie d’un vaste réseau de coopération avec les universités européennes. L’établissement se distingue particulièrement en ingénierie, médecine clinique, chimie, pharmacie et sciences marines. Sa proximité avec les grands centres industriels égyptiens favorise également une recherche appliquée tournée vers les technologies portuaires, les matériaux et l’économie maritime, secteurs stratégiques pour l’Afrique du Nord.
9. Mansoura University (Égypte)
Moins connue du grand public que celle du Caire, l’université de Mansoura est pourtant l’un des plus puissants centres de recherche médicale d’Afrique. Fondée en 1972, elle accueille près de 160 000 étudiants et s’appuie sur un complexe hospitalier universitaire parmi les plus importants du Moyen-Orient. Son Centre d’urologie et de néphrologie est mondialement reconnu pour ses travaux sur la transplantation rénale et les maladies du rein. Cette spécialisation explique sa forte visibilité scientifique et son excellente performance dans le classement de Shanghai.
10. Addis Ababa University (Éthiopie)
Fondée en 1950 sous le nom d’University College of Addis Ababa, l’université d’Addis-Abeba est la première université d’Éthiopie et la seule représentante d’Afrique de l’Est dans ce Top 10 africain. Elle compte plus de 45 000 étudiants et joue un rôle déterminant dans la formation des élites éthiopiennes. Ses points forts résident dans l’agriculture, les sciences du climat, la santé tropicale, la géologie et les politiques de développement. Grâce à ses nombreux partenariats avec les agences de l’Union africaine, elle est par ailleurs devenue un acteur incontournable de la recherche sur les défis continentaux.
Comment est établi le classement de Shanghai ?
Lancé en 2003 par l’Université Jiao Tong de Shanghai, puis piloté depuis 2009 par l’organisme indépendant Shanghai Ranking, l’ARWU (Academic Ranking of World Universities), communément appelé « classement de Shanghaï », est considéré comme l’un des classements universitaires les plus rigoureux au monde. Sa méthodologie repose exclusivement sur six indicateurs quantitatifs mesurant la performance en recherche.
Le score final accorde 10 % aux prix Nobel et médailles Fields parmi les anciens élèves, 20 % aux distinctions obtenues par les enseignants-chercheurs, 20 % au nombre de chercheurs les plus cités dans leur discipline, 20 % aux publications dans les revues Nature et Science, 20 % aux articles indexés dans les principales bases bibliométriques internationales, et 10 % à la performance académique rapportée à la taille de l’établissement. Réputé pour son objectivité, le classement est néanmoins régulièrement critiqué pour privilégier les sciences expérimentales et la production scientifique, tout en laissant de côté la qualité de l’enseignement ou l’insertion professionnelle des diplômés.
La Bourse régionale des valeurs mobilières (BRVM) a dépassé pour la première fois le seuil des 20 000 milliards de francs CFA de capitalisation boursière. Une dynamique qui confirme l’ascension continue du marché des capitaux de l’UEMOA parmi les grandes bourses africaines.
Pour la Bourse régionale des valeurs mobilières (BRVM), c’est un nouveau palier qui est franchi. Le 20 août 2026, la place financière commune aux huit pays de l’UEMOA a annoncé que la capitalisation de son marché actions avait atteint 20 036,18 milliards de FCFA (30 milliards d’euros), un niveau inédit depuis son lancement en 1998. Un franchissement de seuil qui doit beaucoup à la solide progression enregistrée par la place financière depuis le début de l’année (+ 50, 3 %). En près de vingt-huit ans d’existence, la valeur des sociétés cotées (47 à ce jour) a ainsi été multipliée par 24, illustrant la montée en puissance continue du marché régional ouest-africain, aujourd’hui l’une des principales places boursières d’Afrique francophone.
Une capitalisation concentrée sur quelques secteurs stratégiques
Cette croissance repose largement sur quelques secteurs stratégiques. Dans son communiqué, la BRVM, dirigée par Edoh Kossi Amenounve, rappelle ainsi que les services financiers représentent à eux seuls 44,16 % de la capitalisation totale, devant les télécommunications (33,36 %) et la consommation de base (12,54 %). Au total, ces trois segments concentrent plus de 90 % de la valeur du marché. Quant aux entreprises cotées prises individuellement, Sonatel, Orange Côte d’Ivoire, Société Générale Côte d’Ivoire, Ecobank Transnational Incorporated et Coris BankInternational pèsent à elles seules près de la moitié de la capitalisation boursière.
De fait, le retour des introductions en Bourse et l’intérêt renouvelé des investisseurs institutionnels et particuliers renforcent le rôle du marché comme source de financement à long terme pour les économies ouest-africaines. Capitalisant sur cette conjoncture favorable, l’institution ambitionne notamment, à travers son plan stratégique 2026-2030, de diversifier ses activités vers les matières premières et les produits dérivés afin d’élargir sa base d’investisseurs.
Reste un défi de taille : la liquidité. Malgré une capitalisation désormais supérieure à 20 000 milliards de francs CFA, les volumes d’échanges quotidiens de la BRVM restent faibles, oscillant autour de 1,5 à 2 millions d’euros, loin derrière Lagos (environ 15 millions) ou Nairobi (près de 4 millions). Un écart qui rappelle que la profondeur du marché, davantage encore que sa taille, demeure le principal levier pour attirer durablement les investisseurs internationaux.
Financement, réglementation, maintenance, données et décarbonation : la croissance de l’aviation d’affaires africaine ne suffira pas. L’enjeu est désormais de retenir davantage de valeur sur le continent.
Par Dounia Ben Mohamed
Le marché africain de l’aviation d’affaires progresse, mais une partie importante de la valeur générée par cette activité reste captée à l’extérieur du continent. Un avion peut être immatriculé et financé à l’étranger, géré depuis une autre région, entretenu hors d’Afrique et affrété via un réseau international. Pour Shingai George, expert renommé de l’aviation et de l’analyse des données de voyage, le problème est donc moins celui de la demande que celui de la capacité du continent à en tirer davantage de valeur : « Le continent africain doit passer de la génération de demande pour l’aviation privée à la conservation de la valeur créée par cette demande. »
Construire l’écosystème, pas seulement la flotte
Le constat est particulièrement visible dans les opérations internationales. « Actuellement, un client africain de jet privé peut utiliser un appareil immatriculé à l’étranger, financé par une institution étrangère, géré par une société basée à l’étranger, entretenu en dehors de l’Afrique et affrété par l’intermédiaire d’un réseau mondial de courtage, lui aussi situé à l’extérieur de l’Afrique ». Pour cet expert, la réponse passe par une chaîne de valeur davantage implantée en Afrique : « Les acteurs africains les plus solides devront construire l’ensemble de l’écosystème plutôt que de simplement obtenir davantage d’avions ». Cela implique notamment des sociétés africaines de gestion d’appareils, des opérateurs de charters, des prestataires FBO1(Fixed-Base Operator), des organisations de maintenance et des structures de formation. « L’objectif devrait être une participation africaine au cycle économique complet de l’avion : de l’acquisition au financement de l’exploitation, à la maintenance et à la gestion des données. »
Ahmed Borodo, fondateur et dirigeant de Flybird Aircraft Management Services, défend la même logique, sans prôner pour autant l’isolement du continent. « Cela ne signifie pas que l’Afrique doit devenir complètement autonome. L’aviation est par nature internationale, et les opérateurs africains auront toujours besoin de relations avec les constructeurs, les sociétés internationales de MRO [maintenance, réparation et entretien, NDLR], les organismes de formation, les bailleurs et les réseaux aéronautiques mondiaux. ». L’enjeu, poursuit-il, est d’accroître la participation africaine : « L’Afrique devrait toutefois avoir une propriété et une participation beaucoup plus importantes dans la chaîne de valeur. »
Le financement reste un frein majeur
Cette ambition se heurte d’abord au coût du capital. Les avions sont généralement achetés et financés en dollars, tandis qu’une partie des revenus des opérateurs africains est générée en monnaies locales. Shingai George souligne cette asymétrie : « Les avions sont des actifs libellés en dollars. Vous les achetez en dollars. Vous payez les coûts de leasing en dollars. Dans le même temps, de nombreux opérateurs africains réalisent une partie, voire parfois une grande partie, de leurs revenus en monnaie locale, qu’il s’agisse du rand, du kwacha ou du naira ». Pour JP Fourie, CEO de la National Airways Corporation (NAC), compagnie sud-africaine qui célèbre cette année ses 80 ans, le problème est également lié à la manière dont les projets sont présentés aux financeurs. « Le financement des actifs aéronautiques doit être mieux compris, avec des taux et des offres adaptés et attractifs pour stimuler ce segment catalyseur d’emplois de l’industrie. »
Le dirigeant ajoute une condition essentielle : « Les propriétaires et les opérateurs doivent également concevoir et exploiter leurs appareils et leurs routes conformément à des plans d’affaires et à des pratiques testés et vérifiés, afin d’attirer des offres de financement intéressantes ». Le financement ne dépend donc pas uniquement de la disponibilité du crédit. La pertinence du modèle opérationnel, le choix de l’appareil et la capacité à démontrer sa viabilité deviennent eux aussi déterminants. C’est précisément l’un des points soulevés par JP Fourie. « Le marché de l’aviation d’affaires en Afrique est trompeur. Il existe un décalage considérable entre les équipements déployés et la mission réelle à accomplir. »
Dans certains cas, des appareils de grande taille sont utilisés sur des liaisons courtes. « Dans le segment des jets d’affaires, nous avons notamment vu des jets long-courriers et intercontinentaux être acquis pour effectuer des vols d’une à deux heures avec une à quatre personnes à bord ». Pour NAC, ce choix peut lourdement peser sur l’économie des opérations : « Les coûts de propriété de telles opérations, avec des cycles courts, une faible occupation, des coûts d’exploitation fixes et les travaux de maintenance nécessaires, aboutissent à des coûts par siège-kilomètre occupé insoutenables. ». La question est donc moins celle du nombre d’avions que de leur adéquation aux missions, aux routes et aux modèles économiques.
« Le marché de l’aviation d’affaires en Afrique est trompeur. Il existe un décalage considérable entre les équipements déployés et la mission réelle à accomplir »
MRO : réduire la dépendance extérieure
La même logique vaut pour la maintenance. Les opérateurs africains restent dépendants des pièces importées et de capacités de maintenance situées hors du continent, avec des conséquences sur les coûts et les temps d’immobilisation. JP Fourie pointe également les limites du soutien industriel : « Le soutien des constructeurs d’équipements d’origine à travers ce vaste continent est limité et, dans de nombreux cas, totalement absent, ou transféré à leurs concessionnaires et distributeurs comme une responsabilité. L’Afrique a besoin et mérite bien davantage que le modèle consistant à vendre puis repartir. »
Pour Ahmed Borodo, investir dans cet écosystème suppose notamment de renforcer « les MRO locaux, les personnels techniques, les professionnels de l’aviation, l’expertise des opérations aériennes, les organismes de formation, les sociétés de gestion d’avions, les FBO et les technologies aéronautiques ». Le développement des capacités de maintenance devient ainsi une question de compétitivité, mais aussi de souveraineté économique.
« L’Afrique a besoin et mérite bien davantage que le modèle consistant à vendre puis repartir »
Un marché encore fragmenté
La réglementation constitue un autre obstacle. Le Single African Air Transport Market, ou SAATM, ambitionne de faciliter l’intégration des marchés aériens africains. En février 2025, le Malawi est devenu le 38e pays à rejoindre le mécanisme. Mais l’existence d’un cadre continental ne suffit pas à effacer les difficultés opérationnelles. Pour Shingai George, « Un opérateur aérien ne peut pas construire un réseau régional fiable lorsque chaque vol est soumis à des délais d’autorisation imprévisibles et à un véritable puzzle de cadres législatifs. »
JP Fourie estime, lui aussi, qu’une meilleure ouverture des marchés pourrait changer la donne : « Si notre continent fragmenté pouvait parvenir à permettre des opérations plus faciles à l’intérieur, au-dessus et au départ des cieux et territoires de chacun, cela améliorerait considérablement l’intérêt mondial, la participation locale et les dépenses, réduirait les multiples redevances et stimulerait la croissance et les opportunités ». La simplification des procédures et la fluidification des opérations régionales deviennent donc des conditions de développement du marché.
La donnée, nouvel actif stratégique
À cette question d’intégration s’ajoute celle de la donnée. Le manque d’informations suffisamment fines sur les appareils, leurs opérations, leur utilisation et leurs émissions limite encore la capacité du secteur à mesurer sa performance. Shingai George plaide pour une collecte beaucoup plus précise : « L’Afrique a besoin de mesures fiables au niveau du vol, combinant le type d’avion et de moteur, les trajectoires de vol réelles, l’avitaillement en carburant, la charge utile, l’activité anti-lag, l’identité de l’opérateur, la classification de la route, ainsi que les émissions liées au carburant d’aviation durable éligibles. »
L’intérêt est également opérationnel. « Les compagnies de charter pourraient également mettre en correspondance les trajets et réduire les vols de repositionnement à vide ». À terme, ces données pourraient aussi intéresser directement les banques et les assureurs. « La performance en matière de durabilité pourra faire partie de l’évaluation du crédit, de la tarification de l’assurance, du financement des avions et des achats des entreprises, plutôt que d’être simplement reléguée à un rapport environnemental annuel. »
L’IA entre dans le cockpit économique
L’intelligence artificielle peut prolonger cette transformation en permettant d’exploiter ces données à grande échelle. Selon Shingai George, « les systèmes d’IA peuvent optimiser la planification des vols, prévoir la consommation de carburant, améliorer la précision des estimations de consommation et identifier les possibilités de réduire les vols à vide et d’améliorer la planification de la maintenance ». Pour un secteur où la rentabilité dépend fortement de l’utilisation des appareils, de la consommation de carburant et de la réduction des temps d’immobilisation, l’IA devient donc potentiellement un outil de performance autant qu’un outil environnemental.
« L’IA devient potentiellement un outil de performance autant qu’un outil environnemental »
CORSIA, EU ETS : le carbone devient économique
Cette question prend une nouvelle dimension avec le renforcement des dispositifs de réduction et de suivi des émissions. Le CORSIA2 (Régime de compensation et de réduction du carbone pour l’aviation internationale) encadre une partie des émissions de l’aviation internationale, tandis que l’EU ETS – le système d’échange de quotas d’émission de l’Union européenne – concerne les opérations entrant dans son champ d’application. Pour les opérateurs africains actifs sur les marchés européens, la capacité à mesurer précisément les émissions devient donc un enjeu opérationnel.
Shingai George prévient : « Un opérateur qui ne peut pas identifier avec précision l’entité responsable de l’exploitation, mesurer la consommation de carburant ou attribuer les émissions à des routes ou des vols individuels, et distinguer les activités commerciales des activités non commerciales, peut être exposé à des risques réglementaires, voire à des pénalités ». La décarbonation n’est ainsi plus seulement une question d’image. Elle touche progressivement au coût des opérations, au financement et à la conformité réglementaire.
SAF : un potentiel à structurer
Les carburants d’aviation durables (SAF) constituent l’autre grand chantier. La Banque mondiale en a étudié le potentiel de production dans quatre pays africains : l’Éthiopie, le Kenya, le Nigéria et l’Afrique du Sud. Pour l’aviation d’affaires, l’un des défis tient cependant à la disponibilité du carburant sur les petits aéroports. Shingai George souligne que « les appareils d’affaires opèrent fréquemment sur de petits aéroports où les carburants d’aviation durables peuvent ne pas être disponibles ».
Il évoque également les mécanismes de type book and claim comme une piste permettant de financer ou comptabiliser des volumes de SAF sans nécessairement assurer leur livraison physique sur chaque aéroport utilisé. La transition ne peut toutefois être dissociée de l’efficacité opérationnelle. « Je ne pense pas que l’industrie aéronautique en Afrique devrait être appelée à choisir entre connectivité et durabilité », estime Shingai George. Il préconise d’abord des appareils adaptés aux missions, moins de vols à vide et une meilleure utilisation des avions.
Ensemble, atteindre les standards internationaux
Pour Ahmed Borodo (Flybird Aircraft Management Services), cette transformation passe aussi par une coopération accrue entre opérateurs africains. « Plutôt que de se considérer uniquement comme des concurrents, les opérateurs africains ont la possibilité de développer des réseaux régionaux, de partager des infrastructures et des expertises, de nouer des partenariats plus solides et d’améliorer collectivement le niveau de l’aviation d’affaires sur le continent ». L’ambition de Flybird va au-delà du simple développement d’une activité de charter : « Notre vision chez Flybird est que l’Afrique ne soit pas simplement un marché servi par des compagnies internationales d’aviation d’affaires. Elle doit devenir le siège de compagnies aéronautiques africaines compétitives à l’échelle mondiale, capables de servir à la fois le continent et les marchés internationaux ». JP Fourie insiste, lui, sur la nécessité d’atteindre les standards internationaux : « Nous, Africains, devons répondre aux attentes d’un service, d’une maintenance, d’une qualité et d’une sécurité véritablement de niveau mondial. »
L’enjeu pour le continent est finalement clair : ne pas se contenter d’être un marché pour les opérateurs, les avions, les services et les capitaux venus d’ailleurs, mais construire progressivement les compétences, les infrastructures, les entreprises et les outils qui permettent de capter une part beaucoup plus importante de cette chaîne de valeur. La croissance de l’aviation d’affaires africaine ne se mesurera donc pas uniquement au nombre de jets en circulation. Elle se mesurera aussi à la capacité du continent à financer, exploiter, maintenir, digitaliser et décarboner cette activité en Afrique.
« L’Afrique doit devenir le siège de compagnies aéronautiques africaines compétitives à l’échelle mondiale »
1. Un FBO (Fixed-Base Operator) est un prestataire de services aéroportuaires qui gère l'aviation privée, d'affaires et générale. 2. Le CORSIA (Régime de compensation et de réduction du carbone pour l'aviation internationale) est un mécanisme mondial créé par l'OACI (Organisation de l'aviation civile internationale). Son but est de stabiliser les émissions de CO2 des vols internationaux au-dessus d'un niveau de référence en obligeant les compagnies aériennes à acheter des crédits carbone
Le groupe bancaire kényan a vu son bénéfice net progresser de 32 % au premier semestre 2026, porté par la progression de son activité de crédit, la diversification de ses revenus et la montée en puissance de ses filiales africaines.
Poids-lourd de la scène financière est-africaine, le groupe Equity continue d’engranger les fruits de son modèle d’affaires éprouvé. Entre janvier et juin 2026, le bénéfice après impôt de l’établissement kényan a progressé de 32 %, à 45,5 milliards de shillings (351 millions de dollars), contre 34,6 milliards un an plus tôt. Le résultat avant impôt affiche pour sa part une hausse encore plus marquée, en progression de 39 %, à 57,8 milliards de shillings (448 millions de dollars). « Notre performance au premier semestre 2026 reflète le succès de notre transformation engagée de longue date en un groupe de services financiers diversifié, régional et porté par la technologie », s’est félicité James Mwangi, PDG d’Equity Group, cité dans un communiqué publié le 19 août.
Des résultats qui s’appuient sur la croissance du bilan
Dans le détail, ces bons résultats s’appuient notamment sur la croissance du bilan : les actifs ont augmenté de 20 %, à 2 160 milliards de shillings (16,74 milliards de dollars), tandis que les dépôts de la clientèle ont progressé de 21 %, à 1 590 milliards (12,32 milliards de dollars). L’encours net de crédits a, lui, atteint 981 milliards de shillings (7,60 milliards de dollars), en hausse de 19 %. Quant au produit net bancaire, il a augmenté de 25 %, à 124,9 milliards de shillings (968 millions de dollars).
Surtout, la croissance ne se limite plus au marché kényan. Les activités régionales représentent désormais 47 % des revenus bancaires et 42 % de la rentabilité bancaire du groupe. En République démocratique du Congo, Equity BCDC a ainsi accru son bénéfice net de 30 %, à 11,8 milliards de shillings (91 millions de dollars). Au Rwanda, le résultat progresse de 12 %, à 2,9 milliards (22 millions de dollars), tandis qu’en Tanzanie, il a bondi de 82 %, à 2 milliards (15 millions). Une dynamique positive qui devrait continuer à favoriser l’expansion du groupe sur ses différents marchés.
Du premier véhicule électrique tunisien exporté vers l’Europe à l’arrivée de nouveaux constructeurs et à l’essor des deux-roues électriques, le marché africain change de dimension. Encore embryonnaire, il attire désormais constructeurs internationaux, startups et investisseurs.
Par Dounia Ben Mohamed
Un véhicule électrique conçu et fabriqué en Afrique qui prend la route vers l’Europe : le symbole est fort. En Tunisie, Bako Motors vient de lancer sa première exportation vers l’Allemagne, après avoir obtenu l’homologation européenne ECE, et après avoir déjà exporté vers l’Italie. Pour Boubaker Siala, CEO de Bako Motors, cette inversion du flux automobile Nord-Sud est loin d’être anecdotique. « Pendant des décennies, l’Afrique a été un marché d’importation, souvent de véhicules d’occasion en fin de vie. Nous inversons le sens du flux. » Il y voit une démonstration des capacités industrielles africaines : « Le « Made in Africa » peut être un argument de compétitivité, pas un handicap. »
L’exemple tunisien intervient alors que le marché mondial change d’échelle. Selon l’Agence internationale de l’énergie (AIE), les ventes mondiales de voitures électriques ont dépassé 20 millions d’unités en 2025, soit une voiture neuve sur quatre, et devraient atteindre environ 23 millions en 2026, soit près de 30 % des ventes mondiales. L’Afrique reste très loin de ces niveaux — mais c’est précisément ce faible taux de pénétration qui constitue son potentiel de croissance.
« Le « Made in Africa » peut être un argument de compétitivité, pas un handicap »
Un marché encore petit, mais qui accélère
Le marché africain a progressé de manière spectaculaire en deux ans, passant d’environ 4 000 ventes en 2023 à près de 25 000 en 2025, selon l’AIE. L’Égypte, le Maroc et l’Afrique du Sud ont concentré près de 70 % des ventes régionales en 2025, avec respectivement environ 7 900, 5 500 et 3 800 véhicules — des volumes modestes, mais une dynamique désormais visible. BYD en est l’un des exemples les plus emblématiques. Le constructeur chinois, qui commercialise à la fois des véhicules 100 % électriques et hybrides rechargeables, est désormais distribué officiellement par CFAO dans plusieurs marchés africains, dont la Côte d’Ivoire, le Sénégal, le Nigéria, Madagascar et le Kenya, selon Yannick Tertrin, COO de BYD Côte d’Ivoire. Son ambition dépasse la simple vente de véhicules. « L’Afrique, c’est le continent en devenir, estime-t-il, et la mobilité électrique pourrait y permettre un véritable leapfrog, à l’image du mobile money. Le continent s’urbanise fortement et la classe moyenne qui se développe est en quête de modernité, tout en étant de plus en plus attentive aux avantages économiques et écologiques qu’apporte la mobilité électrique. »
La puissance industrielle du constructeur donne une idée du nouveau rapport de force dans l’automobile mondiale. « BYD, c’est 100 000 ingénieurs en R&D, justement, sur la mobilité électrique », explique-t-il, ajoutant : « C’est 42 brevets par jour. Donc aujourd’hui, en termes de technologie, en termes d’innovation, BYD est vraiment en avance ». L’arrivée de tels groupes accélère la diversification de l’offre, mais crée aussi un espace pour des constructeurs africains répondant à des usages spécifiques. Bako Motors en fait partie avec ses véhicules légers destinés à la mobilité urbaine et à la logistique du dernier kilomètre. « Le marché de masse africain ne sera pas une copie du marché européen ; il sera fait de véhicules simples, robustes, réparables et abordables. C’est exactement ce que nous construisons », souligne Boubaker Siala.
« La classe moyenne qui se développe est en quête de modernité, tout en étant de plus en plus attentive aux avantages économiques et écologiques qu’apporte la mobilité électrique »
Yannick Tertrin, COO de BYD Côte d’Ivoire
Une fenêtre d’opportunité économique pour l’Afrique
Pour Dr Yao-Tsoekeo Amedokpo, chercheur au Laboratoire Ville Mobilité Transport de l’École nationale des ponts et chaussées, l’enjeu dépasse la substitution d’un moteur thermique par une batterie. « La transition vers les véhicules électriques représente une fenêtre d’opportunité économique pour les États africains jusque-là en marge dans la géographie de l’industrie automobile », explique-t-il. L’électrification réduit en effet certaines barrières technologiques historiques et déplace la chaîne de valeur vers les batteries, l’électronique, les logiciels, les infrastructures de recharge et les matières premières.
L’Afrique dispose justement d’une partie de ces ressources. Selon l’AIE, elle fournit environ 75 % du manganèse mondial, 70 % du cobalt et près de 20 % du cuivre. Pourtant, elle capte aujourd’hui moins de 1 % de la valeur générée par la fabrication des technologies d’énergie propre et de leurs composants — d’où le véritable enjeu : ne pas seulement vendre des voitures, mais capter une part de la valeur créée autour de leur production.
« Le marché de masse africain ne sera pas une copie du marché européen ; il sera fait de véhicules simples, robustes, réparables et abordables »
De l’assemblage à la chaîne de valeur
L’industrialisation ne signifie pas produire immédiatement une voiture entière de bout en bout : l’enjeu est d’identifier les segments où l’Afrique peut construire progressivement des compétences. Yannick Tertrin défend une approche pragmatique : « Il faut adopter une approche globale de la chaîne d’approvisionnement et identifier les maillons les plus pertinents et stratégiques sur lesquels l’Afrique peut se positionner. » Il rappelle qu’un véhicule électrique représente « 7 000 pièces, en moyenne » et qu’une batterie représente « 30 %, 40 % du prix d’un véhicule électrique ». « Qu’est-ce qu’on peut faire aujourd’hui qui nous apporte de la valeur le plus rapidement possible avant de pouvoir s’étendre à d’autres choses ? », résume-t-il.
Selon Yao-Tsoekeo Amedokpo, la transition électrique peut offrir au continent l’occasion de franchir un cap dans les chaînes de valeur mondiales : « Pour transformer la fenêtre d’opportunité économique que représente la transition vers les véhicules électriques en leapfrogging, ces États doivent mettre en œuvre de véritablesGreen Industrial Policies (« politiques industrielles vertes », NDLR) qui dépassent les simples logiques d’assemblage local. » Les données de l’ONU montrent que l’Afrique subsaharienne consacrait environ 0,38 % de son PIB à la R&D en 2023, contre 2,55 % pour l’Europe et l’Amérique du Nord. L’électromobilité peut donc être une politique industrielle autant qu’une politique de transport.
« L’enjeu est d’identifier les segments où l’Afrique peut construire progressivement des compétences »
Denza, la marque de véhicules électriques de luxe de BYD
La Côte d’Ivoire, un marché qui cherche son échelle
En Côte d’Ivoire, l’écosystème de la mobilité électrique commence à se structurer. « Le pays a tout pour être un hub régional de la mobilité électrique », estime Yannick Tertrin, qui cite le poids économique du pays dans la sous-région et son avantage énergétique : « La Côte d’Ivoire dispose d’un avantage énergétique majeur. Rouler en électrique ou en véhicule électrifié y a véritablement un sens, à la fois économique et écologique ». Cette dynamique repose déjà sur un réseau en développement. « Aujourd’hui, on compte déjà plus d’une centaine de bornes sur le territoire et cela va de plus en plus s’accélérer dans les prochains mois », indique-t-il. Le parc de véhicules électrifiés progresse lui aussi : « Aujourd’hui, on compte plus d’un millier de véhicules électrifiés tout de même en Côte d’Ivoire. »
L’écosystème ivoirien se structure également autour d’une association qui réunit les principaux acteurs de la filière. « L’APEME (Association pour la Promotion de l’Écosystème de la Mobilité Électrique, NDLR) regroupe les différents acteurs de l’écosystème : les concessionnaires, les acteurs des infrastructures de recharge, les différents ministères, les DFI, donc vraiment une communauté autour de la mobilité électrique », explique Yannick Tertrin. Cette structuration s’accompagne de l’émergence de nouveaux métiers : « Il se met en place aujourd’hui des centres de formation aussi, parce qu’on va être sur de nouveaux métiers, notamment pour la maintenance des véhicules électriques et des bornes de recharge. » Il y voit les prémices d’un écosystème plus large : « L’Afrique est un terreau pour le développement de la mobilité électrique si on fait tout ce qu’il faut pour y aller ».
« L’Afrique dispose d’un véritable terreau pour développer la mobilité électrique, à condition de réunir les conditions nécessaires à son essor »
Cadre réglementaire et fiscalité
La Côte d’Ivoire a déjà commencé à poser ce cadre. « Depuis quelques mois, il existe maintenant un cadre réglementaire avec des décrets qui sont sortis dernièrement. Ce cadre va permettre aux acteurs déjà en place de déployer et de densifier le réseau. » Et d’ajouter : « La Côte d’Ivoire s’est engagée à verdir son parc administratif à hauteur de 10 % d’ici 2030 ». Reste un frein majeur : la fiscalité. Yannick Tertrin souligne qu’« il n’y a aucune mesure incitative pour passer à l’électrique en Côte d’Ivoire ». Une réflexion est toutefois engagée avec les pouvoirs publics. Malgré ces obstacles, il estime que les conditions sont progressivement réunies : « L’histoire est en train de s’écrire et le momentum est vraiment là ». Le coût reste néanmoins décisif : le prix d’achat demeure élevé et le marché de l’occasion constitue une concurrence forte. L’AIE estime qu’environ 60 % des ajouts annuels au parc automobile africain proviennent de véhicules d’occasion importés.
Une mobilité électrique adaptée aux usages africains
L’essor de l’électromobilité ne se joue pas uniquement sur les voitures particulières. Les deux-roues et trois-roues électriques gagnent aussi du terrain, notamment dans la livraison. Selon l’AIE, les ventes de deux-roues électriques ont atteint en Afrique environ 70 000 unités en 2025, soit plus de 80 fois leur niveau du début de la décennie. Quant à la part des trois-roues électriques, elle a dépassé 25 % des ventes de véhicules légers à deux et trois roues.
C’est notamment le pari de Bako Motors, dont l’entreprise développe des véhicules légers destinés à la mobilité urbaine et à la logistique du dernier kilomètre. « La stabilité change tout dès qu’on parle de charge utile, de routes dégradées ou de trajets urbains denses. Un quatre roues bien conçu reste plus sûr, plus prévisible à conduire et permet de transporter davantage, dans de meilleures conditions, qu’un trois-roues », souligne Boubaker Siala. « La majorité des trajets sont courts, urbains, avec des charges légères à moyennes. Plutôt que de multiplier les véhicules, nous avons construit une base cargo unique que chaque professionnel peut adapter à son métier. »
« Selon l’AIE, les ventes de deux-roues électriques ont atteint en Afrique environ 70 000 unités en 2025, soit plus de 80 fois leur niveau du début de la décennie »
Une opportunité environnementale… et économique
L’intérêt de l’électromobilité africaine ne se limite pas à l’industrie. Dans des villes confrontées à la croissance démographique et au vieillissement des parcs automobiles, la réduction des émissions locales constitue aussi un enjeu sanitaire. Yao-Tsoekeo Amedokpo souligne que « le passage au véhicule électrique apparaît comme un levier susceptible de réduire la pollution atmosphérique urbaine, et plus largement, d’améliorer la santé publique. »
Mais le bilan environnemental dépend aussi de la manière dont l’électricité est produite et de la capacité des réseaux à accompagner la demande. L’AIE rappelle que près de 600 millions d’Africains n’ont toujours pas accès de manière fiable à l’électricité, ce qui fait de l’énergie un préalable à toute stratégie massive d’électrification des transports. La transition électrique n’arrive donc pas dans un secteur automobile déjà mature : elle intervient alors que le continent cherche encore à développer ses infrastructures, ses chaînes industrielles et ses marchés régionaux.
« Près de 600 millions d’Africains n’ont toujours pas accès de manière fiable à l’électricité, ce qui fait de l’énergie un préalable à toute stratégie massive d’électrification des transports »
Le gestionnaire d’actifs sud-africain Ninety One a finalisé la levée de son troisième fonds dédié au financement privé en Afrique, à hauteur de 404 millions de dollars. Un closing qui confirme la confiance durable des investisseurs institutionnels à l’égard du continent, malgré un environnement international plus incertain.
Anciennement connu sous le nom d’Investec Asset Management, le gestionnaire d’actifs sud-africain Ninety One vient de réaliser le closing final de son troisième fonds Africa Credit Opportunities Fund (ACO III), portant les engagements levés à 404 millions de dollars. Cette nouvelle enveloppe de capitaux succède à un premier closing de 260 millions de dollars, annoncé fin 2024.
Dans le détail, le fonds ciblera principalement des opportunités de crédit privé auprès d’entreprises et de projets d’infrastructures en Afrique et dans d’autres marchés émergents. Sa stratégie devrait quant à elle reposer sur des financements sur mesure, destinés notamment à des entreprises établies opérant dans des secteurs jugés stratégiques. Les télécommunications et les infrastructures figurent ainsi parmi les principaux domaines d’intervention évoqués dans le déploiement de la stratégie de ce nouveau fonds.
Une solide base d’investisseurs institutionnels
Ninety One s’appuie pour cette nouvelle levée sur une base d’investisseurs institutionnels déjà engagée dans le financement du développement africain. Lors du premier closing, l’International Finance Corporation (IFC), British International Investment et le Swiss Investment Fund for Emerging Markets (SIFEM) figuraient parmi les investisseurs de référence. Le fonds bénéficiait également d’une ligne de dette de 45 millions de dollars accordée par Standard Bank of South Africa, dont le coût est lié à l’atteinte d’objectifs environnementaux et sociaux.
Avec ce troisième véhicule d’investissement, la stratégie ACO de Ninety One porte désormais à environ 700 millions de dollars le total des capitaux levés depuis son lancement. Le gestionnaire indique avoir déjà investi 1,2 milliard de dollars auprès de 82 contreparties dans plus de vingt pays de la région. Cette nouvelle opération intervient dans un contexte de regain d’intérêt des investisseurs internationaux pour les actifs africains. La dette locale du continent revient notamment en force dans les portefeuilles internationaux : depuis le début de l’année, les obligations africaines en monnaie locale ont généré un rendement total de 5,5 %, contre 3,2 % pour les obligations en monnaie locale des 19 marchés émergents suivis par l’agence financière Bloomberg.
Le marché africain de l’aviation d’affaires accélère. Entre croissance de la demande, nouveaux hubs et montée des besoins des entreprises, le continent cherche désormais à bâtir son propre écosystème.
Par Dounia Ben Mohamed
Le marché africain de l’aviation d’affaires entre dans une nouvelle phase. La progression de l’activité ne repose plus uniquement sur une clientèle privée ou gouvernementale : investissements, exploitation minière, énergie, télécommunications, infrastructures, tourisme et développement de groupes opérant dans plusieurs pays alimentent une demande de mobilité rapide et flexible.
Les données disponibles restent toutefois fragmentées. Selon WingX, entreprise leader spécialisée dans la collecte, le traitement et l’analyse des données mondiales sur l’aviation, les mouvements d’avions d’affaires en Afrique auraient progressé d’environ 15 % en 2025, contre environ 5 % au niveau mondial. Sur janvier et février 2025, l’Afrique ne représentait encore que 1,4 % du trafic mondial de jets d’affaires, mais affichait une croissance de 6,1 %. Cette progression doit être lue à partir d’un marché encore sous-pénétré. Mais derrière cette diversité régionale se dessine une tendance commune : l’aviation d’affaires devient progressivement un outil de mobilité économique.
« Selon WingX, les mouvements d’avions d’affaires en Afrique auraient progressé d’environ 15 % en 2025, contre environ 5 % au niveau mondial »
Une aviation qui dépasse largement le jet corporate
La première évolution est peut-être celle de la définition même du marché. Pour Dawit Lemma, président de l’African Business Aviation Association (AfBAA), réduire l’aviation d’affaires au transport de dirigeants en jet serait passer à côté de l’essentiel de son rôle en Afrique. « En Afrique, le récit est quelque peu différent, car l’aviation d’affaires joue un rôle logistique varié et essentiel, explique Dawit Lemma. Le véritable cheval de bataille des cieux africains n’est pas nécessairement un jet corporate transportant un dirigeant ou une personnalité nationale, mais il s’agit fréquemment d’un turbopropulseur utilisé quotidiennement pour le fret, le transport de passagers, l’agriculture, l’évacuation médicale et des applications pratiques. »
La réalité du secteur s’étend ainsi de l’agriculture à la santé, de la conservation au tourisme, en passant par les opérations humanitaires et industrielles. «À travers le continent, le secteur est extrêmement diversifié. Il est représenté aussi bien par un agriculteur qui pilote son Cessna 172 de ses exploitations rurales vers les centres commerciaux urbains, que par les unités de lutte contre le braconnage qui patrouillent avec des hélicoptères et de petits avions, en passant par les équipes d’évacuation médicale et les médecins volants qui desservent les communautés rurales et isolées, les touristes qui visitent les réserves animalières et les stations balnéaires, les équipes humanitaires qui atteignent des communautés isolées par les inondations, ainsi que par le nombre croissant de systèmes aériens télépilotés utilisés pour cartographier les exploitations agricoles, réaliser des relevés dans les secteurs pétrolier et gazier, inspecter les mines et les infrastructures et fournir un soutien médical essentiel. L’aviation d’affaires alimente le commerce, la santé et la sécurité.»
Cette diversité explique aussi pourquoi le marché ne peut pas être évalué uniquement à travers le nombre de jets privés immatriculés sur le continent. Les besoins opérationnels varient fortement selon les territoires et les secteurs. Pour Dawit Lemma, la géographie constitue d’ailleurs l’un des principaux arguments en faveur du développement de l’aviation d’affaires. « Ce qui unit les nations africaines, c’est le défi du transport. L’aviation d’affaires permet de réduire les longues distances bien plus efficacement que l’aviation commerciale, qui est souvent limitée par des contraintes réglementaires sur la liberté de vol. » Il cite un exemple révélateur : « Si je veux aller d’Addis-Abeba, en Éthiopie, à Banjul, en Gambie, je devrai probablement passer par Marrakech ou même par une ville européenne. »
« L’aviation d’affaires alimente le commerce, la santé et la sécurité »
Dawit Lemma, président de l’African Business Aviation Association
Le temps devient un actif économique
Cette difficulté de connexion nourrit directement la demande des entreprises. Youssou Diop, Directeur du bureau régional d’AirlinePros pour l’Afrique centrale et de l’Ouest, constate une transformation de la clientèle. « Pendant longtemps, l’aviation d’affaires en Afrique a été perçue comme un marché de niche, réservé à une clientèle très fortunée ou à quelques gouvernements. Cette perception ne reflète plus la réalité. »
Selon lui, les moteurs de croissance sont désormais directement liés à la transformation économique du continent : investissements directs étrangers (IDE), exploitation minière, pétrole et gaz, énergie, agriculture, télécommunications et développement de groupes africains présents dans plusieurs pays. « L’augmentation des investissements directs étrangers, le développement des secteurs minier, pétrolier, gazier, énergétique, agricole et des télécommunications, ainsi que l’émergence de groupes africains opérant dans plusieurs pays, créent un besoin croissant de mobilité rapide, flexible et sécurisée. »
Le phénomène concerne aussi les entreprises qui ne possèdent pas d’appareil. « Nous ne parlons plus uniquement de propriétaires de jets privés. Nous voyons apparaître des modèles plus souples tels que la gestion d’avions, le charter à la demande, la copropriété, les cartes de vol ou encore les navettes d’entreprise. Ces solutions rendent l’aviation d’affaires plus accessible à un plus grand nombre d’entreprises ». Cette évolution accompagne une logique simple : lorsque les réseaux commerciaux ne permettent pas de rejoindre directement ou rapidement certains marchés, le temps économisé devient une valeur économique.
« L’aviation d’affaires permet de réduire les longues distances bien plus efficacement que l’aviation commerciale, qui est souvent limitée par des contraintes réglementaires sur la liberté de vol. »
Des hubs qui se dessinent…
Le développement du marché ne se fait pas de manière uniforme. Certains pôles disposent déjà d’un environnement aéronautique dense, tandis que d’autres commencent seulement à structurer leur offre. Pour Youssou Diop, plusieurs villes sont appelées à jouer des rôles complémentaires. « Casablanca continuera de jouer son rôle de passerelle entre l’Afrique, l’Europe et le Moyen-Orient. Lagos demeurera le principal marché en volume grâce au dynamisme du Nigéria. Johannesburg conservera son rôle de référence technique et industrielle. Nairobi renforcera son influence en Afrique de l’Est. Addis-Abeba bénéficiera de sa connectivité continentale. En Afrique francophone, Abidjan et Dakar disposent d’atouts majeurs pour devenir des plateformes régionales de premier plan. »
Dakar présente, selon lui, des caractéristiques particulièrement favorables. « Dakar, en particulier, présente une combinaison rare d’avantages : une position géographique exceptionnelle à la croisée de l’Afrique, de l’Europe et des Amériques, un aéroport moderne, une stabilité institutionnelle, des investissements dans les infrastructures comme le port de Ndayane, ainsi qu’un développement rapide des secteurs pétrolier et gazier». Le développement de plusieurs hubs ne signifie pas pour autant que chaque pays pourra construire seul toute la chaîne de valeur. Dawit Lemma estime que l’enjeu dépasse les seuls grands aéroports. « Nous devons débloquer les cieux africains pour que l’aviation d’affaires puisse prospérer et se développer ». Pour lui, cette ouverture doit permettre au secteur de mieux connecter les centres économiques mais aussi les territoires éloignés. « Nous aimerions voir l’aviation devenir le grand connecteur du continent — économiquement, socialement et politiquement. »
« Dakar, en particulier, présente une combinaison rare d’avantages »
Abidjan veut prendre sa place
À l’Ouest, Abidjan constitue déjà un exemple concret de cette montée en puissance. Jetex y exploite depuis 2018 une infrastructure FBO — Fixed Base Operator — dédiée à l’aviation d’affaires à l’aéroport international Félix-Houphouët-Boigny. Pour Marianne Seri-Gnoleba, Directrice de Jetex Abidjan, l’évolution du marché ivoirien confirme l’existence d’une demande régionale. « Nous sommes à Abidjan depuis 2018, un marché qui se confirme, qui se développe, un nombre de vols par mois exponentiel, preuve que la Côte d’Ivoire est un pays très attractif et compétitif. »
L’enjeu ne se limite toutefois pas à disposer d’un terminal haut de gamme. Dans l’aviation d’affaires, la qualité de l’expérience dépend de toute la chaîne opérationnelle. «Les attentes des clients sont mondiales. Depuis la création de l’aviation d’affaires, on pense que c’est un produit de luxe, mais ce n’est pas cela. Ils n’achètent pas simplement un service, ils veulent une fluidité, une confidentialité, et aussi une stabilité économique du pays.»
Cette clientèle internationale compare naturellement les différentes plateformes. « Qu’ils soient à New York ou à Abidjan, ils veulent un gain de temps, des procédures fiables, transparentes et constantes, ainsi qu’une très grande confidentialité. Nos personnels sont formés à cela, avec des standards internationaux ». La qualité d’un FBO ne suffit donc pas à elle seule. Douanes, police, sûreté, assistance au sol et autres intervenants doivent participer à la même chaîne de service. « L’aéroport, finalement, c’est la vitrine. »
Jetex dispose aujourd’hui de 52 terminaux et de centres opérationnels notamment à Dubaï, New York et aux Philippines, à partir desquels le groupe coordonne ses opérations 24 heures sur 24, sept jours sur sept. Pour Marianne Seri-Gnoleba, l’objectif africain doit cependant être plus ambitieux que la multiplication de plateformes locales. « On a aujourd’hui des succursales au Cameroun, au Sénégal, au Maroc, mais malheureusement elles ne disposent pas encore d’opérateurs panafricains en mesure de connecter ». Elle résume ainsi la direction qu’elle considère comme prioritaire : « L’avenir, c’est cela : des opérateurs panafricains qui vont offrir ces services et bâtir un réseau à l’échelle du continent. »
«Nous aimerions voir l’aviation devenir le grand connecteur du continent — économiquement, socialement et politiquement »
De la multiplication des vols à l’intégration régionale
La question est donc moins celle du nombre d’avions que celle de l’organisation du marché. Youssou Diop estime que l’avenir reposera sur une combinaison de modèles et de services. « Sur le plan économique, l’avenir reposera moins sur la vente de jets que sur la fourniture de solutions intégrées de mobilité. Les modèles d’Aircraft Management, de Fractional Ownership, de Corporate Shuttle, de conciergerie VIP, de Flight Support, de maintenance et de plateformes numériques offriront les meilleures perspectives de croissance. »
Cette logique suppose aussi une coopération entre acteurs. «Aucun pays africain ne pourra, à lui seul, développer l’ensemble de la chaîne de valeur. Les partenariats entre opérateurs, aéroports, autorités, investisseurs et institutions de formation seront essentiels pour créer un véritable marché africain intégré.»
« L’avenir reposera moins sur la vente de jets que sur la fourniture de solutions intégrées de mobilité »
Création d’emplois
L’enjeu est aussi économique. Pour Dawit Lemma, la croissance du secteur produit des effets bien au-delà de l’avion lui-même. «L’industrie génère également des emplois, directement et indirectement, en créant des perspectives de carrière à long terme et sécurisées pour les Africains et les expatriés. Elle emploie directement des professionnels de l’aviation, tels que les pilotes, les ingénieurs aéronautiques, les équipes de maintenance et les agents d’assistance au sol.»
À cela s’ajoutent les activités connexes. « Elle crée également des opportunités dans les secteurs connexes tels que le tourisme, la logistique et le commerce. La croissance de l’aviation d’affaires est un multiplicateur de force économique : elle entraîne une demande pour de nouvelles infrastructures, des programmes de formation et des services de soutien ». Le développement des FBO, hangars, héliports et installations aéroportuaires peut ainsi générer des emplois dans la construction, la gestion aéroportuaire, la restauration, le commerce et la sécurité.
« L’avenir reposera moins sur la vente de jets que sur la fourniture de solutions intégrées de mobilité »
Une industrie africaine à construire
Le marché africain de l’aviation d’affaires est donc à un moment charnière. Les besoins existent, les hubs se renforcent et les entreprises africaines sont de plus en plus nombreuses à avoir besoin de mobilité intra-africaine. Mais le véritable changement d’échelle dépendra de la capacité du continent à passer d’une juxtaposition de marchés nationaux à un réseau régional intégré. Marianne Seri-Gnoleba formule cette ambition pour Jetex : « Le défi de l’aviation d’affaires africaine n’est pas seulement de faire voler davantage d’avions ; c’est de construire des acteurs panafricains capables de connecter durablement le continent ». D’autant que, souligne Dawit Lemma, « l’aviation d’affaires joue un rôle essentiel pour le tourisme, le commerce et les investissements intra-africains en reliant les pôles d’affaires et en permettant un déplacement plus rapide des biens et des personnes. »
« Le défi de l’aviation d’affaires africaine n’est pas seulement de faire voler davantage d’avions ; c’est de construire des acteurs panafricains capables de connecter durablement le continent »
L’agence de notation a relevé la note d’émetteur à long terme de la Banque d’investissement et de développement de la CEDEAO, de B2 à B1, avec une perspective stable. Une annonce qui conforte la trajectoire de la banque régionale vers la catégorie enviée investment grade.
Annoncé dans un communiqué de la BIDC, le 18 août, le relèvement de notation de Moody’s constitue un signal favorable pour la banque de développement, celle-ci cherchant à renforcer son accès aux marchés internationaux de capitaux et à diversifier ses sources de financement. L’agence de notation américaine met notamment en avant la solidité du profil de solvabilité de l’institution ouest-africaine, une capitalisation jugée adéquate et la résilience de la qualité de ses actifs, malgré l’accroissement de ses activités de financement.
Moody’s souligne également les progrès réalisés dans la diversification des ressources de la banque ainsi que le soutien de ses actionnaires, matérialisé notamment par la multiplication des partenariats stratégiques. L’entrée de la Banque africaine de développement (BAD) au capital de la BIDC constitue, à cet égard, un développement majeur. Approuvée par le conseil d’administration de la BAD en juin 2026, cette opération fait de l’institution panafricaine son premier actionnaire institutionnel. Elle renforce à la fois les fonds propres, la gouvernance et la crédibilité internationale de la banque basée à Lomé.
Une annonce qui conforte les progrès réalisés par la BIDC au cours des dernières années
« Cette révision à la hausse de la notation témoigne clairement des progrès réalisés par la BIDC dans le renforcement de ses bases financières et de ses capacités institutionnelles », s’est pour sa part félicité George Agyekum Donkor, président de la BIDC et de son conseil d’administration, qui est par ailleurs à la manœuvre pour déployer la nouvelle stratégie GRO 2026-2030 de l’institution régionale, centrée sur les infrastructures, les énergies renouvelables, le développement du secteur privé et la résilience climatique. Avec une notation désormais à B1, la banque se rapproche ainsi progressivement de l’investment grade, objectif susceptible de transformer durablement ses conditions d’accès au capital et, par ricochet, sa capacité à accompagner le financement du développement en Afrique de l’Ouest.
Le gouvernement nigérien a signé avec le groupe canadien Zimar un accord portant sur la construction d’un complexe de raffinage et de pétrochimie d’une capacité de 100 000 barils par jour, pour un investissement annoncé de 1,9 milliard de dollars.
Validé par un accord signé le 15 août à Niamey entre les autorités nigériennes et la société canadienne d’énergie industrielle Zimar, le projet doit notamment permettre au pays de « diversifier ses partenaires, transformer davantage les ressources sur son territoire et renforcer ses capacités industrielles [ …] », s’est félicité le ministre nigérien des Affaires étrangères, Bakary Yaou Sangaré. Le Niger, producteur de brut depuis 2011 et exportateur depuis janvier 2024, reste dans les faits confronté à des besoins importants en produits pétroliers raffinés.
Implanté dans la région de Dosso, dans le sud-ouest du pays, le futur complexe affichera une capacité cinq fois supérieure à celle de la raffinerie de Zinder, actuellement en activité avec une capacité d’environ 20 000 barils par jour. Avec 100 000 barils par jour, la nouvelle installation compterait ainsi parmi les plus importantes capacités de raffinage d’Afrique de l’Ouest.
Un partenariat public-privé de type Build-Operate-Transfer
Selon les éléments communiqués, sa réalisation s’inscrit dans un partenariat public-privé de type Build-Operate-Transfer (BOT). Zimar et son partenaire américain High Tech doivent en particulier assurer le financement et la construction de l’installation sur trois ans, avant d’en assurer l’exploitation pendant treize années, puis de transférer l’infrastructure à l’État nigérien.
Pour Niamey, l’enjeu dépasse donc la seule augmentation des capacités énergétiques. La transformation locale du brut doit contribuer à réduire la dépendance aux importations de produits raffinés, à sécuriser l’approvisionnement du marché domestique et à accroître la valeur captée par l’économie nigérienne. Cette annonce intervient alors que le Niger cherche précisément à renforcer son contrôle sur ses ressources naturelles et à développer une industrie pétrolière intégrée. Le pays dispose désormais d’un débouché pour ses exportations de brut via le terminal de Sèmè, au Bénin, tandis que de nouveaux travaux d’exploration sont également engagés. Avec ce projet de 1,9 milliard de dollars, Niamey entend ainsi transformer progressivement son statut de producteur et exportateur de pétrole en celui d’un acteur régional de la transformation des hydrocarbures.
De la représentation des intérêts du secteur privé à l’accompagnement direct des entreprises, les chambres de commerce et d’industrie (CCI) africaines changent d’échelle. Leur métier n’est plus seulement de les représenter : il s’agit désormais de les aider à grandir, jusqu’à devenir de véritables acteurs de la compétitivité du continent.
Par Dounia Ben Mohamed
Dans son rôle traditionnel, la chambre de commerce a incarné une institution presque immuable : représenter les entreprises, porter leurs revendications auprès des pouvoirs publics, délivrer certains documents et organiser des rencontres économiques. Un rôle utile, mais de moins en moins suffisant face à la transformation du tissu entrepreneurial africain, où l’enjeu n’est plus seulement de défendre les entreprises, mais de leur permettre de grandir.
Pour les petites et moyennes entreprises, les obstacles s’accumulent : information insuffisante, difficultés de financement, manque de compétences, accès limité aux marchés, faiblesse des outils de gouvernance, normes et certifications complexes. À l’échelle du continent, les PME représentent jusqu’à 90 % des entreprises et environ 80 % des emplois, selon la Société financière internationale (IFC). Pourtant, elles restent fortement contraintes dans leur accès au capital et aux marchés. Dans ce contexte, les chambres de commerce sont poussées à changer de nature. Leur nouvelle valeur ne se mesure plus au nombre d’entreprises qu’elles représentent, mais à leur capacité à les connecter aux opportunités.
De vrais acteurs du développement économique
Au Bénin, cette évolution est déjà inscrite dans la stratégie de la Chambre de commerce et d’industrie du Bénin (CCIB). « Le rôle des CCI de demain ne peut plus se limiter à leur mission traditionnelle de représentation ou de consultation ; elles doivent devenir de vrais acteurs de développement économique », explique Raymond Adjakpa Abilé, secrétaire général de la CCIB.
Cette mutation repose sur une ambition : faire de la chambre un partenaire de l’entreprise tout au long de son parcours. La CCIB a ainsi structuré sa stratégie 2030 autour de plusieurs leviers : la mise en relation commerciale, l’accès aux marchés, l’intelligence économique, l’accompagnement à la croissance et la digitalisation des services. Une chambre ne doit plus attendre que les entreprises viennent chercher un service : elle doit identifier les opportunités et accompagner leur concrétisation — ce qui distingue une institution de représentation d’une infrastructure de compétitivité. « Notre ambition est simple : à la CCI du Bénin, chaque entreprise doit nous considérer comme un partenaire de développement tout au long de son parcours », résume Raymond Adjakpa Abilé.
« Le rôle des CCI de demain ne peut plus se limiter à leur mission traditionnelle de représentation ou de consultation ; elles doivent devenir de vrais acteurs de développement économique »
Raymond Adjakpa (à gauche)- Accord entre la CCI-Benin et l’ADPME
L’information devient un actif économique
Pour Mounir Beltaifa, fondateur du cabinet Bridgers et ancien président de CONECT France, qui conseille depuis plus de trente-cinq ans entreprises et organisations professionnelles entre l’Europe, l’Afrique du Nord et l’Afrique subsaharienne, les chambres doivent franchir ce cap. « Une chambre de commerce moderne ne doit pas seulement enregistrer les entreprises, délivrer des documents ou organiser occasionnellement des rencontres. Elle doit devenir une véritable plateforme de développement économique. »
Cette plateforme repose, selon lui, sur cinq dimensions : « l’information économique ; la mise en relation commerciale ; le développement des compétences ; l’accès au financement ; et l’accompagnement à l’international. »« La véritable valeur d’une chambre de commerce réside dans sa capacité à réduire trois difficultés auxquelles les dirigeants de PME sont constamment confrontés : le manque d’information fiable, le manque de connexions pertinentes et le manque de temps pour identifier les bonnes opportunités. »
Pour les chambres, leur propre transformation numérique devient une condition de leur pertinence. La CCIB l’a intégré dans sa stratégie. « Nous ne pouvons plus considérer que le business doit toujours se faire en se rencontrant physiquement, en se voyant. C’est pourquoi nous avons lancé des programmes de digitalisation de l’ensemble de nos services et des besoins des entreprises sur tout le territoire, afin de leur permettre de devenir des acteurs du commerce mondial », explique Raymond Adjakpa Abilé.
Réunion officielle des responsables de la CCI Bénin
Ouvrir les portes des acteurs financiers
Reste l’obstacle auquel se heurtent presque systématiquement les PME : le financement. Le problème est massif. Selon l’IFC, le déficit de financement des MPME dans les économies émergentes et en développement atteint environ 5 700 milliards de dollars, et 8 000 milliards si les entreprises informelles sont intégrées au calcul. Mais, pour Raymond Adjakpa Abilé, parler uniquement d’accès au crédit serait réducteur. Au Bénin, il identifie trois difficultés majeures : « l’accès à l’information ; l’accès à la formation ; et l’exercice de la gouvernance ». La gouvernance est déterminante pour rendre une entreprise crédible auprès d’un financeur. « Une entreprise mal structurée, incapable de présenter des comptes fiables ou de démontrer la viabilité de son modèle aura peu de chances de convaincre une banque ou un investisseur, même lorsqu’une opportunité commerciale existe. » La CCIB cherche donc à intervenir avant le financement lui-même, à travers la formation, l’accompagnement et la structuration des projets — y compris via un fonds catalytique en cours de développement. « Nous ne devons plus seulement être des conseillers des entreprises, mais leur ouvrir les portes des acteurs financiers. »
La CCIB accompagne également les entreprises dans les autorisations de mise sur le marché, de commercialisation et l’obtention des agréments UEMOA et certifications ISO pour l’accès au marché international. « Et ces certifications ne doivent pas être considérées comme de simples trophées à garder dans son armoire, mais à mettre à jour régulièrement pour rester compétitif ». Les chambres doivent passer d’une logique de réseau à une logique de résultats, exhorte Mounir. Il ne suffit plus de dire : « Nous avons organisé un forum avec 500 participants. » Il faut pouvoir dire : combien de contrats ont été signés ; combien d’entreprises ont trouvé un financement ; combien ont commencé à exporter ; combien d’emplois ont été créés ; et combien de PME ont durablement amélioré leur chiffre d’affaires. » Cette exigence pourrait devenir l’un des principaux marqueurs de la nouvelle génération de chambres africaines, qui devront aussi mieux différencier leurs services : une microentreprise locale, une PME industrielle, une start-up technologique et une société déjà exportatrice n’ont ni les mêmes besoins ni les mêmes contraintes.
« Nous ne devons plus seulement être des conseillers des entreprises, mais leur ouvrir les portes des acteurs financiers »
Faire émerger des « locomotives »
Cette logique de différenciation conduit à un autre enjeu : celui des champions. Raymond Adjakpa Abilé défend une approche assumée de croissance. « Nous savons que le développement économique ne peut pas reposer sur une simple addition d’acteurs. Il faut des locomotives pour tirer les wagons. Nous devons donc faire émerger ces locomotives et les accompagner pour faire naître de véritables champions nationaux. » L’objectif n’est pas d’opposer grandes entreprises et PME, mais de construire des écosystèmes où les entreprises les plus solides entraînent fournisseurs et sous-traitants — une question centrale pour l’industrialisation africaine.
Cette évolution pourrait également répondre à un problème plus difficile à mesurer : la confiance. Lorsqu’une entreprise cherche à pénétrer un nouveau marché, elle ne recherche pas seulement une adresse ou un contact, mais à savoir avec qui elle peut travailler. Pour Hamza Benabdallah, élu président de la Chambre panafricaine de commerce et d’industrie (PACCI) en juin 2026, c’est l’un des avantages fondamentaux du réseau consulaire. « C’est là que les chambres disposent d’un avantage considérable. Elles connaissent les entreprises. Elles peuvent vérifier, connecter, informer et accompagner. » Cette fonction de tiers de confiance pourrait devenir l’un des actifs les plus importants des réseaux consulaires africains, à mesure que le coût de l’incertitude — risque commercial, réglementation, paiement, logistique — augmente pour les entreprises sortant de leur marché domestique.
C’est à ce niveau que la dimension panafricaine prend tout son sens. La PACCI ne se présente pas comme un substitut aux chambres nationales, mais comme un mécanisme permettant de les connecter. « Notre rôle n’est donc pas de remplacer les chambres nationales, mais de les connecter et de leur donner une capacité d’action à l’échelle continentale », explique Hamza Benabdallah. Selon lui, le principal obstacle n’est pas nécessairement l’absence d’opportunités. « C’est la difficulté de transformer une opportunité en transaction. » L’exemple qu’il donne est révélateur : une PME kenyane peut savoir qu’un marché existe au Sénégal. Mais cela ne signifie pas qu’elle connaît un distributeur crédible, les normes applicables, les solutions de financement, les règles d’origine ou les moyens logistiques nécessaires. « Individuellement, chacun de ces problèmes paraît gérable. Ensemble, ils deviennent une barrière considérable pour une PME. » Leur valeur ne réside donc plus dans chaque service pris isolément, mais dans la capacité à les assembler autour d’une même opération économique.
« Les chambres disposent d’un avantage considérable. Elles connaissent les entreprises. Elles peuvent vérifier, connecter, informer et accompagner »
Hamza Benabdallah Président Chambre de commerce panafricaine (à droite)
L’intelligence artificielle, accélérateur de la transformation
La prochaine étape pourrait être numérique. Les chambres disposent d’une masse de données sur leurs membres — secteurs, capacités, marchés, besoins de financement — qui pourrait, grâce à l’intelligence artificielle, mettre automatiquement en relation des entreprises complémentaires et orienter chaque PME vers les dispositifs adaptés à son profil. Mounir Beltaifa défend cette idée : les chambres doivent « digitaliser et exploiter les données » pour mieux connaître « les capacités, les produits, les besoins et les marchés cibles » de leurs membres. Elles gagneraient en efficacité, leurs membres en information personnalisée.
Construire des chaînes de valeur
Pour autant, la mise en relation ne suffit pas. L’ambition ultime est de faire émerger des chaînes de valeur africaines. Hamza Benabdallah pose la question en termes directs : « Pourquoi exporter systématiquement nos matières premières pour ensuite importer les produits transformés ? » Il ne s’agit plus seulement de faciliter une exportation ponctuelle, mais d’identifier les complémentarités industrielles entre plusieurs pays et de mettre en relation les acteurs capables de construire ces chaînes de valeur. La ZLECAf ne produira ses effets que si les entreprises africaines se connaissent, se font confiance et font des affaires ensemble. C’est finalement là que la Zone de libre-échange continentale africaine prend tout son sens. Mais elle ne peut être le point de départ de cette transformation. Elle en sera plutôt le test grandeur nature. « La ZLECAf ne produira ses effets que si les entreprises africaines se connaissent, se font confiance et font des affaires ensemble », estime Raymond Adjakpa Abilé.
Hamza Benabdallah formule la même exigence sous un autre angle : « Signer un accord commercial ne crée pas automatiquement du commerce. » Le rôle des chambres sera donc de transformer le cadre juridique de la ZLECAf en opérations concrètes : règles d’origine, normes, partenaires, financement, logistique et accompagnement à l’export. L’ICC a d’ailleurs lancé TradeRoots Africa avec cette ambition : rendre les PME africaines prêtes à exporter et transformer les opportunités de la ZLECAf en accès concret aux marchés régionaux et mondiaux. La question n’est donc plus de savoir si l’Afrique dispose d’un marché continental. Elle en possède désormais le cadre. Le véritable enjeu est de savoir qui permettra aux entreprises de l’utiliser. Les chambres de commerce pourraient jouer ce rôle de catalyseur.
« Le rôle des chambres sera de transformer le cadre juridique de la ZLECAf en opérations concrètes : règles d’origine, normes, partenaires, financement, logistique et accompagnement à l’export »
En levant 50 millions de dollars le 12 août, Jumia vise enfin la rentabilité, promise pour 2027. C’est le dernier épisode d’une saga mouvementée : de Lagos à Wall Street, des sommets boursiers aux alertes de marchés, le pionnier africain du e-commerce n’a jamais cessé de jouer son avenir. Retour sur les 5 phases clés de son histoire.
Par Régis Pangou
De Lagos à Wall Street : ascension fulgurante et procès en « africanité »
L’aventure démarre en 2012, à Lagos. Deux anciens de Rocket Internet – l’entreprise phare de la high-tech allemande – les Français Sacha Poignonnec et Jérémy Hodara, veulent transposer en Afrique le modèle d’Amazon, adapté aux réalités locales. Porté par l’incubateur allemand, le projet grandit vite : dès 2016, Jumia est présentée comme la première « licorne » africaine, valorisée à plus d’un milliard de dollars. Le 12 avril 2019, elle franchit un cap historique en s’introduisant à la Bourse de New York — une première pour un géant africain du numérique. L’action débute alors à 14,50 dollars et l’opération permet de lever près de 200 millions de dollars. Un débat colle pourtant à Jumia depuis l’origine : jusqu’à quel point est-elle africaine ? Fondateurs français, capitaux allemands, holding longtemps enregistrée à Berlin, cotation américaine… Le « champion panafricain » a d’abord été pensé et financé hors du continent — une ambiguïté qui, aujourd’hui encore, nuance le récit du pionnier « africain » du e-commerce.
Le vrai défi n’a jamais été de trouver des clients, mais de bâtir l’infrastructure
Le paradoxe de Jumia tient à son terrain de jeu. L’Afrique offre un marché immense — population jeune, urbanisation, explosion du mobile — mais le commerce en ligne s’y heurte à des infrastructures fragmentées. Livrer un colis à Lagos, localiser une adresse faute de plan d’adressage fiable, proposer un paiement adapté quand le liquide domine : autant d’obstacles inconnus des marchés matures. Faute d’écosystème préexistant, Jumia a dû bâtir le sien — logistique, entrepôts, solution de paiement JumiaPay. Ce choix a pesé lourd sur ses coûts et nourri des années de pertes, dans des économies au pouvoir d’achat limité où le « dernier kilomètre » grignote vite les marges. Mais cette infrastructure, si coûteuse soit-elle, est aussi devenue son meilleur atout : une barrière que ses nouveaux rivaux, on le verra, ne possèdent pas.
De la gloire à la traversée du désert
L’euphorie sera de courte durée. Moins d’un mois après Wall Street, le redouté fonds spéculatif Citron Research, connu pour « jouer » les titres à la baisse, accuse publiquement Jumia de « déclarations et omissions fausses et trompeuses ». En clair, d’avoir gonflé ses chiffres pour séduire les investisseurs américains. L’entreprise dément, mais l’action dévisse et la défiance s’installe ; en 2020, le groupe solde des recours collectifs d’actionnaires pour 5 millions de dollars, sans que la fraude soit pour autant établie — l’auteur du rapport se dira même… acheteur du titre quelques mois plus tard. Le parcours boursier, lui, aura tout connu d’un grand huit : porté par la fièvre post-Covid, le titre frôlera les 70 dollars début 2021 avant de s’effondrer sous les 2 dollars, au printemps 2025. À l’été 2026, il évolue autour de 6 dollars, une fraction de son sommet. De fait, derrière les montagnes russes boursières de ces dernières années, il y avait une réalité têtue : année après année, Jumia brûlait du cash sans trouver le chemin de la rentabilité.
Le tournant Dufay : moins d’expansion, plus de discipline financière
Le sursaut viendra d’un changement d’hommes et de stratégie. En novembre 2022, le duo de fondateurs quitte la direction au profit de Francis Dufay, un dirigeant formé sur le terrain : passé par McKinsey, il a piloté huit années durant la filiale ivoirienne — l’un des marchés les plus rentables du groupe — avant d’en prendre les rênes. Sa ligne est limpide : la rentabilité avant l’expansion. Le recentrage est brutal. Jumia abandonne la livraison de repas, quitte l’Afrique du Sud et la Tunisie fin 2024, puis l’Algérie début 2026, pour se concentrer sur huit marchés : Nigeria, Égypte, Maroc, Kenya, Ghana, Ouganda, et deux places fortes francophones, la Côte d’Ivoire et le Sénégal. Les effectifs fondent, de 4 318 personnes fin 2022 à… moins de 2 000 début 2026. Une purge sans précédent, mais les résultats commencent alors à suivre. En 2025, le chiffre d’affaires progresse de 13 % (à 188,9 millions de dollars) et la perte avant impôt recule d’un tiers. La dynamique s’accélère au deuxième trimestre 2026 : ventes en hausse de 14 %, volume d’affaires (GMV) de 20 %, perte d’EBITDA ajusté réduite de plus d’un tiers. Au Nigeria, son cœur de marché, les commandes bondissent même de 34 % !
50 millions de dollars pour la dernière ligne droite
C’est dans ce contexte que Jumia a annoncé, le 12 août, une levée de 50 millions de dollars. L’opération dit tout de sa nouvelle donne : la Société financière internationale (SFI, filiale du groupe Banque mondiale) en apporte la moitié, et le groupe Axian — conglomérat malgache déjà parmi ses premiers actionnaires — complète le tour. Après avoir été financé de l’extérieur, le pionnier voit désormais des capitaux africains et de développement miser sur son redressement. L’argent ne servira plus à conquérir, mais à consolider : logistique, plateforme, marchés conservés. L’enjeu est d’autant plus vif qu’un nouvel adversaire a surgi, et non des moindres : les plateformes chinoises Temu et Shein, à la force de frappe colossale (plusieurs dizaines de milliards de dollars de revenus annuels, chacune). Leur modèle repose toutefois sur l’expédition transfrontalière depuis l’Asie ; il est dépourvu du maillage logistique local que Jumia a mis dix ans à construire. Tout le pari est là : transformer un handicap historique — le coût de l’infrastructure — en avantage décisif. Le calendrier, désormais, est sans ambiguïté : équilibre de l’EBITDA ajusté et trésorerie positive dès le quatrième trimestre 2026, premier exercice bénéficiaire en 2027. Après quatorze ans de croissance à marche forcée, Jumia est donc en passe de prouver qu’un modèle de e-commerce panafricain peut enfin gagner de l’argent, de manière pérenne.
Dans la bataille mondiale pour attirer les capitaux, les agences de promotion des investissements ne peuvent plus se limiter à vendre des opportunités. Leur rôle évolue vers l’intelligence économique, l’accompagnement des projets, la valorisation des entreprises locales et la construction d’un environnement suffisamment crédible pour transformer l’intérêt des investisseurs en engagements durables. Une mutation qui redéfinit les contours de la marque économique des nations.
Par Dounia Ben Mohamed
Attirer un investisseur ne consiste plus seulement à présenter un taux de croissance, quelques avantages fiscaux ou une liste de projets. Dans une compétition mondiale où les capitaux arbitrent entre les marchés, les agences de promotion des investissements sont devenues un rouage essentiel de la stratégie économique des États. Leur mission dépasse désormais la prospection : elles doivent rendre un pays lisible, crédible et capable de transformer une opportunité en investissement concret. En Côte d’Ivoire, cette ambition est assumée. « Construire l’image économique d’un pays ne consiste pas seulement à promouvoir ses opportunités d’investissement. Il faut aussi convaincre les investisseurs que le pays repose sur des fondamentaux solides, qu’il porte une vision claire et qu’il dispose des capacités nécessaires pour la traduire en résultats concrets », souligne Solange Amichia, directrice générale du Centre de Promotion des Investissements en Côte d’Ivoire (CEPICI).
La marque économique se construit d’abord sur cette capacité à donner de la visibilité. Stabilité macroéconomique, infrastructures, énergie, cadre réglementaire, profondeur du marché, disponibilité des compétences : autant d’éléments qui doivent être articulés dans un récit économique cohérent. En Côte d’Ivoire, le CEPICI met notamment en avant la trajectoire de croissance du pays, la stabilité de ses fondamentaux et les plans successifs qui ont accompagné la modernisation des infrastructures et l’industrialisation. Mais l’enjeu est aussi de transformer cette vision en projets suffisamment précis pour intéresser les investisseurs. « Nous, notre mission consiste à identifier et à présenter aux investisseurs des opportunités concrètes dans les secteurs prioritaires du pays », explique Solange Amichia. Les priorités couvrent notamment l’agro-industrie, les industries manufacturières, l’énergie, la santé et la pharmacie, l’économie numérique, la logistique, ainsi que le développement du capital humain.
« Notre mission consiste à identifier et à présenter aux investisseurs des opportunités concrètes dans les secteurs prioritaires du pays »
Cette approche traduit une évolution du métier. Une agence ne peut plus se contenter d’être une vitrine institutionnelle. Elle doit connaître les marchés, identifier les investisseurs pertinents, comprendre leurs besoins et rapprocher capitaux, industriels et projets. Au CEPICI, cette prospection repose notamment sur l’intelligence économique et une organisation par grandes zones géographiques. « Notre stratégie repose sur l’intelligence économique : identifier les marchés, comprendre où se trouvent les investisseurs que nous ciblons et déterminer les meilleurs leviers pour aller à leur rencontre », résume sa directrice générale.
La question de la qualité de l’information devient alors centrale. Pour Roland Portella, associé-gérant de Dratigus Development et président de la Coordination de l’Afrique de demain (CADE – groupe de réflexion et d’influence), les stratégies nationales d’investissement souffrent encore d’un décalage entre les administrations et le monde économique. « Il y a un énorme décalage et des asymétries d’information entre les organes étatiques et institutionnels en charge de définir les politiques et stratégies économiques et d’investissements, et les communautés d’affaires, le secteur privé et les investisseurs », estime-t-il.
Cette faiblesse peut directement affecter la crédibilité d’une politique d’attractivité. Les projets annoncés doivent correspondre aux capacités réelles des filières, à l’accès au financement, aux débouchés commerciaux et aux infrastructures disponibles. Cette exigence conduit à revoir le rôle même des agences. « Les agences de promotion des investissements d’Afrique doivent massivement investir dans les outils modernes d’intelligence économique, d’analyse de données, de marketing stratégique et institutionnel », défend Roland Portella. Leur valeur ajoutée ne réside plus uniquement dans la compilation de données existantes, mais dans leur capacité à produire des analyses permettant de détecter les opportunités, d’anticiper les évolutions de marché et de réduire la perception du risque.
« Les agences de promotion des investissements d’Afrique doivent massivement investir dans les outils modernes d’intelligence économique, d’analyse de données, de marketing stratégique et institutionnel »
Garantir la crédibilité du climat des affaires
Aux Comores, Nadjati Soidiki, directrice générale de l’ANPI-Comores, insiste elle aussi sur la nécessité de dépasser la seule logique de prospection. « Cibler et attirer un investisseur potentiel n’est que la première étape d’un processus bien plus vaste et exigeant. La véritable construction de la marque économique d’un pays repose sur la capacité de l’agence à intervenir tout au long du cycle de vie des projets et à garantir la crédibilité du climat des affaires. » La crédibilité se joue donc dans l’expérience vécue par l’investisseur. Une agence peut attirer un projet, mais elle doit ensuite contribuer à sa réalisation : création de l’entreprise, accès au foncier, autorisations, raccordement aux réseaux, fiscalité, douanes, recrutement ou encore accès aux marchés. C’est sur ce terrain que se mesure la promesse faite à l’investisseur.
En Côte d’Ivoire, le CEPICI revendique précisément cette fonction de coordination. « Nous sommes le partenaire stratégique quand vous rentrez en Côte d’Ivoire. C’est la porte d’entrée, c’est le point de convergence », explique Solange Amichia. Le guichet unique permet aujourd’hui de réduire le délai de création d’une entreprise à environ un jour et demi, tandis que la digitalisation et l’interopérabilité des administrations constituent les prochains chantiers majeurs. La performance d’une agence se mesure ainsi moins au nombre de forums auxquels elle participe qu’à sa capacité à convertir les contacts en projets et à accompagner ces projets jusqu’à leur concrétisation.
« La véritable construction de la marque économique d’un pays repose sur la capacité de l’agence à intervenir tout au long du cycle de vie des projets et à garantir la crédibilité du climat des affaires »
Investisseurs locaux, régionaux, diasporas économiques et entreprises africaines, des leviers stratégiques
L’autre transformation concerne la nature même des capitaux recherchés. L’attractivité ne peut plus être pensée uniquement à travers la capacité à faire venir de grands groupes étrangers. Les investisseurs locaux, régionaux, les diasporas économiques et les entreprises africaines en croissance constituent également un levier stratégique. Nadjati Soidiki défend une approche fondée sur des retombées mesurables. « Il ne s’agit plus de concéder des avantages aveugles, mais d’exiger des contreparties claires, mesurables et structurantes. » Création d’emplois qualifiés, transfert de technologies, recours aux PME locales ou contribution à la responsabilité sociétale deviennent ainsi des critères de plus en plus importants dans l’évaluation d’un investissement.
Cette logique rejoint la nouvelle bataille pour les chaînes de valeur. L’objectif n’est plus seulement d’attirer une usine, mais de déterminer sa place dans un écosystème régional : approvisionnement, transformation, financement, distribution et exportation. La Côte d’Ivoire cherche ainsi à valoriser davantage la transformation de ses matières premières, notamment dans le cacao et l’anacarde, mais aussi à développer des produits dérivés issus des résidus agricoles. À ce titre, la coopération entre agences peut alors devenir un avantage plutôt qu’une source de concurrence. « Nous travaillons avec les différentes agences de promotion dans une logique de complémentarité plutôt que de compétition, afin de développer ensemble des chaînes de valeur régionales », explique Solange Amichia. Cette approche prend une dimension particulière avec la ZLECAf, qui élargit l’horizon des stratégies nationales à celui d’un marché continental.
« Il ne s’agit plus de concéder des avantages aveugles, mais d’exiger des contreparties claires, mesurables et structurantes »
Corriger la perception du risque associé à l’Afrique
Pour Roland Portella, cette ouverture doit aussi conduire à changer le récit économique africain. « Plutôt que de présenter toujours en premier les indicateurs économiques, il faut des politiques de valorisation des femmes et hommes africains qui, de manière endogène, développent positivement des activités économiques. » Les champions industriels, les entrepreneurs, les innovations technologiques et les savoir-faire locaux peuvent devenir eux-mêmes des actifs de la marque économique.
Cette évolution répond à un enjeu devenu déterminant : corriger la perception du risque associé à l’Afrique. Une communication institutionnelle ne suffit pas à convaincre un investisseur qui cherche des preuves. Il faut pouvoir démontrer la qualité des infrastructures, la solidité des partenaires locaux, la profondeur des marchés, la disponibilité des compétences et la capacité des institutions à tenir leurs engagements. La marque économique d’un pays devient ainsi la synthèse de son environnement d’affaires, de ses entreprises, de ses infrastructures et de la qualité de son administration. Elle ne se décrète pas : elle se vérifie dans le parcours de l’investisseur.
« Il faut des politiques de valorisation des femmes et hommes africains qui, de manière endogène, développent positivement des activités économiques »
Des agences de « développement des investissements »
C’est pourquoi les agences africaines sont appelées à changer d’échelle. Roland Portella plaide pour le passage d’agences de « promotion » à de véritables agences de « développement des investissements ». « Face aux défis colossaux en matière d’investissement public et privé des pays africains à l’horizon des trente prochaines années, il ne s’agit pas d’une simple sémantique de passer de la “promotion” au “développement”. Il s’agit d’inscrire ces agences dans une logique de vrai levier stratégique et d’accompagnement à la réalisation des investissements plutôt que de demeurer dans des activités de simple promotion et d’information. »
Une tendance que Nadjati Soidiki voit émerger. « De nombreux pays africains ont franchi le pas en fusionnant leurs structures spécialisées pour se doter de véritables agences de développement intégrées. Ce mouvement de fond se traduit par le regroupement, sous une gouvernance unique, notamment de trois mandats stratégiques : la promotion des investissements, la promotion des exportations et l’administration des zones économiques spéciales. »
« Il s’agit d’inscrire ces agences dans une logique de vrai levier stratégique et d’accompagnement à la réalisation des investissements plutôt que de demeurer dans des activités de simple promotion et d’information »
En recevant le prestigieux Prix Yidan 2025, le « Nobel » de l’éducation, Mamadou Amadou Ly, directeur exécutif de l’ONG ARED (Associates in Research and Education for Development), voit plus de trois décennies de travail sur l’enseignement bilingue récompensées au plus haut niveau. Alors que le Sénégal généralise l’enseignement dans les langues nationales et que l’IA rebat les cartes de l’apprentissage, il défend l’idée que l’Afrique doit construire ses propres modèles éducatifs en s’appuyant sur les langues nationales.
Propos recueillis par Marie-France Réveillard
Forbes Afrique : Quel a été le facteur déclencheur pour promouvoir les langues nationales et pour rejoindre l’Associates in Research and Education for Development (ARED) ?
Mamadou Amadou Ly : Je suis originaire de Podor au nord du Sénégal, où j’ai fréquenté l’école primaire. J’ai ensuite déménagé à plusieurs centaines de kilomètres pour intégrer un lycée technique où je suivais une formation en génie mécanique. Sur mon temps libre, je donnais des cours d’alphabétisation à mes parents qui ne savaient ni lire ni écrire. En parvenant à maîtriser la lecture, ils ont regagné leur dignité. Jusqu’alors, lorsqu’ils recevaient des courriers, ils étaient obligés de se rendre au village pour trouver quelqu’un qui savait lire et qui découvrait toujours leurs secrets avant eux. En moins d’un an, j’étais capable d’alphabétiser n’importe qui, en m’appuyant sur le pulaar. J’ai alors compris la force des langues nationales comme facteur clé d’apprentissage. Peu après, j’ai rencontré une Américaine qui finissait sa thèse de doctorat, Sonja Fagerberg-Diallo. En 1990, elle fonda l’ARED (« Associates in Research and Education for Development »), une ONG pour l’alphabétisation, dont le siège est situé aux États-Unis, et dans laquelle je me suis immédiatement impliqué. À l’origine, il s’agissait de traduire des textes en pulaar, de les imprimer puis de les distribuer. La demande était si forte qu’il fallut rapidement trouver des fonds pour structurer notre initiative.
Comment êtes-vous passé de textes distribués « à la cantonade » à une stratégie globale intégrée au programme de l’éducation nationale sénégalaise ?
M. A. L. : Nous avons vite compris qu’il ne fallait pas se limiter à l’enseignement du pulaar mais qu’il fallait proposer une méthode complète et toute une architecture d’apprentissage. Dans les années 1990, nous avons commencé par l’alphabétisation. Dans les années 2000, nous avons constaté que les enfants âgés de 10 ans rencontraient de sérieuses difficultés à lire. C’est alors que nous avons décidé de ne plus nous limiter à l’éducation non formelle des adultes, et d’ouvrir nos services à l’éducation académique. Ainsi, en 2009, nous avons commencé à travailler avec le ministère de l’Éducation nationale du Sénégal, pour expérimenter l’enseignement basé sur les langues nationales. Aujourd’hui, notre structure s’articule autour de l’éducation mais aussi de la recherche, de la formation et de l’édition.
« Aujourd’hui, notre structure s’articule autour de l’éducation mais aussi de la recherche, de la formation et de l’édition »
Quels sont les indicateurs qui mesurent l’efficacité de votre méthode d’apprentissage ?
M. A. L. : Notre méthode a fait ses preuves : + 30 % de réussite aux examens de fin d’année. Globalement, le taux de réussite atteint jusqu’à 70 %. En d’autres termes, nous avons multiplié par deux le nombre d’élèves qui ont réussi leurs examens de fin d’année. Récemment, nous avons accompagné des élèves en difficulté, dans le cadre de programmes spécifiques. Ils ont progressé de 74 % dans la reconnaissance des lettres et de 134 % en termes de lecture de mots. Nous travaillons beaucoup sur l’aspect pédagogique de l’apprentissage, dans un souci d’inclusivité.
Le Sénégal généralise l’enseignement bilingue. Jusqu’où cette réforme peut-elle transformer le système éducatif, et quel rôle ARED entend jouer dans son passage à l’échelle ?
M. A. L. : Nous accompagnons le ministère sénégalais de l’Éducation nationale dans la nouvelle réforme d’utilisation des langues locales à l’école, suivant un modèle harmonisé d’enseignement bilingue qui couvre, à ce jour, 13 des 16 académies nationales. Il ne reste que trois académies qui ne sont pas encore couvertes à 100 % par ce type d’apprentissage, mais cela ne saurait tarder. Le Sénégal a reconnu huit langues nationales qui couvrent l’ensemble du territoire. L’ARED produit le matériel pédagogique pour l’ensemble de ces langues : des livres de lecture jusqu’aux guides pour les enseignants. Le contenu des manuels pédagogiques relève bien sûr, du ministère de l’Éducation nationale, mais l’édition nous revient, notamment grâce aux financements de la Fondation Gates, de la Banque mondiale et de l’Agence des États-Unis pour le développement international (USAID) avant la suspension de ses activités en 2025.
« Le Sénégal a reconnu huit langues nationales qui couvrent l’ensemble du territoire. L’ARED produit le matériel pédagogique pour l’ensemble de ces langues »
Comment intégrez-vous la technologie et les IA dans votre stratégie globale ?
M. A. L. : Nous développons des innovations pédagogiques basées sur l’IA en matière d’évaluation, avec l’ONG indienne Pratham, et collaborons avec IDinsight sur le développement de chatbots d’IA sur WhatsApp dans lesquels l’enseignant pourra interagir directement avec ses élèves. Parallèlement, nous réfléchissons aux moyens de mieux représenter les langues nationales dans l’IA, car nous avons cruellement besoin d’IA africaines.
« Nous réfléchissons aux moyens de mieux représenter les langues nationales dans l’IA, car nous avons cruellement besoin d’IA africaines »
La plupart des grands modèles d’IA sont entraînés sur des données venant des États-Unis ou de Chine, avec des biais qui ne correspondent pas forcément aux réalités africaines. Comment appréhendez-vous cette situation ?
M. A. L. : Je ne crains pas le développement de l’IA, car je pense que l’homme dominera toujours la machine et que l’IA nous permettra de répondre à des besoins spécifiques sans se substituer aux relations humaines. Accompagner un enfant à devenir un citoyen respectueux, ce n’est pas à la portée d’une IA. Où est l’empathie d’une machine ? Je me suis récemment rendu en Chine où j’ai eu la chance de visiter un certain nombre de structures éducatives. J’ai visité des écoles, des lycées et des universités, mais aussi des fondations et des compagnies high-tech. J’ai découvert des avancées extraordinaires dans le domaine de l’IA, mais je n’ai pas vu d’usages directs pour le secteur éducatif africain en langues nationales. Il revient donc aux Africains eux-mêmes de travailler au développement et à la pérennité des langues nationales dans l’espace numérique.
« Il revient […] aux Africains eux-mêmes de travailler au développement et à la pérennité des langues nationales dans l’espace numérique »
N’y a-t-il pas une forme d’anachronisme à privilégier les langues locales dans un monde algorithmique dominé par l’anglais et le chinois ?
M. A. L. : Dans une économie dominée par l’IA, les données linguistiques sont devenues un actif stratégique. L’IA devrait pouvoir ramener toutes ces langues locales à un même niveau d’accessibilité. Nous sommes en train de développer des modèles pour que l’IA intègre les langues nationales car nous souhaitons qu’à terme, les élèves puissent communiquer d’une langue locale à une autre, à travers toute l’Afrique. Une langue ne se résume pas aux mots prononcés, elle véhicule une culture, des valeurs et une histoire qui ne doivent pas disparaître. Protéger nos langues et nos cultures n’est pas un retour en arrière ou un repli sur soi, c’est une question de mémoire et de souveraineté culturelle et numérique. C’est aussi un moyen de s’ouvrir au reste du monde, avec nos valeurs.
« Nous sommes en train de développer des modèles pour que l’IA intègre les langues nationales car nous souhaitons qu’à terme, les élèves puissent communiquer d’une langue locale à une autre, à travers toute l’Afrique »
Partie du Sénégal, cette approche bilingue a-t-elle fait des émules dans la sous-région ?
M. A. L. : En Mauritanie, en Gambie et dans des pays limitrophes au Sénégal, les politiques publiques sont en train de réfléchir aux possibilités d’intégration de l’enseignement bilingue. Du 29 juin au 1er juillet 2026, une grande conférence internationale consécutive au prix Yidan, a été organisée à Dakar. C’était une façon de faire un clin d’œil aux pays d’Afrique de l’Ouest et d’Afrique centrale, qui rencontrent les mêmes difficultés que le Sénégal. C’était un moment de partage d’expérience et d’échanges fructueux sur les nombreuses options éducatives innovantes qui existent sur le continent. L’Afrique n’a pas besoin d’importer des solutions venues d’Inde, de Chine ou d’Europe, elle a simplement besoin de réunir les acteurs sectoriels, les décideurs politiques, les chercheurs, les praticiens et les philanthropes comme les Fondation Gates et Mastercard qui sont déjà à nos côtés.
« L’Afrique n’a pas besoin d’importer des solutions venues d’Inde, de Chine ou d’Europe, elle a simplement besoin de réunir les acteurs sectoriels, les décideurs politiques, les chercheurs, les praticiens et les philanthropes »
Vous êtes le premier récipiendaire africain du prix Yidan, considéré comme le « Prix Nobel » de l’éducation : qu’est-ce que cela dit de l’évolution de l’Afrique dans le débat mondial sur l’éducation ?
M. A. L. : Lorsque j’ai reçu ce prix, j’ai pensé au long combat mené depuis les années 1990 avec Sonja, la fondatrice d’ARED, décédée en 2008. Notre méthode a longtemps fait l’objet de critiques acerbes, jugée peu novatrice car tournée vers des langues locales. Lorsque je me suis investi dans l’alphabétisation, bénévolement, j’étais mal vu par le voisinage… J’ai donc reçu ce prix avec beaucoup d’humilité, comme une reconnaissance d’un travail collectif de longue haleine. Il montre avant tout que l’expertise africaine n’est plus seulement consultée, mais qu’elle participe aujourd’hui à la définition de l’agenda mondial.
« Notre méthode a longtemps fait l’objet de critiques acerbes, jugée peu novatrice car tournée vers des langues locales »
À la tête d’Ethiopian Airlines depuis mars 2022, Mesfin Tasew restera finalement aux commandes du premier transporteur aérien africain pour une année supplémentaire. Une prolongation qui intervient alors que le groupe accélère ses investissements et prépare un changement d’échelle avec son futur méga-aéroport de Bishoftu.
Le suspense autour de l’avenir de Mesfin Tasew est levé. Le conseil d’administration d’Ethiopian Airlines a confirmé la reconduction pour une année supplémentaire du directeur général du groupe, en poste depuis mars 2022. Une prolongation qui permet au dirigeant, entré dans la compagnie en 1984 et passé par les fonctions de directeur des opérations pendant plus d’une décennie, de poursuivre le déploiement de la stratégie d’expansion du premier transporteur aérien africain.
Une activité portée par la progression du trafic
Cette extension intervient dans une phase d’expansion particulièrement soutenue. Au terme de son exercice 2025-2026, Ethiopian Airlines a enregistré 9,1 milliards de dollars de revenus, en hausse de 20 % sur un an, portée par la progression du trafic et l’élargissement de son réseau international. Sous l’impulsion de Mesfin Tasew, le groupe a accéléré le renouvellement de sa flotte avec l’intégration de nouveaux appareils Boeing et Airbus, tout en poursuivant l’extension de ses liaisons long-courriers. Surtout, Ethiopian Airlines avance sur l’un de ses projets les plus ambitieux : le futur aéroport international de Bishoftu, appelé à devenir son principal hub. Situé à une quarantaine de kilomètres d’Addis-Abeba, le complexe doit s’étendre sur 35 km² et représente un investissement annoncé de 12,7 milliards de dollars, à la hauteur des ambitions continentales de la compagnie.
Cette reconduction offre à Ethiopian Airlines une dose de stabilité bienvenue pour mener à bien ses projets stratégiques, tout en repoussant d’un an la question de sa succession. Réunis mardi 11 août, les membres du conseil d’administration n’étaient en effet pas parvenus à s’accorder sur le nom du dirigeant appelé à remplacer Mesfin Tasew. Faute de consensus, le groupe a donc choisi de prolonger le mandat de ce dernier, laissant ainsi davantage de temps pour préparer sa succession.
Depuis le 16 juillet, Starlink est officiellement disponible en Côte d’Ivoire. La constellation satellitaire de SpaceX a obtenu le droit d’y opérer pour une période d’un an. Au-delà de la seule extension géographique du service Internet par satellite d’Elon Musk, cette décision ouvre un débat plus profond sur le contrôle des infrastructures numériques critiques par des acteurs privés étrangers.
Par Marie-France Réveillard
À Abidjan, la bataille de l’Internet prend de la hauteur. Le 16 juillet dernier, Starlink a officiellement commencé à commercialiser ses services en Côte d’Ivoire, après le feu vert donné par les autorités nationales.
Le réseau de SpaceX devient ainsi le dernier entrant d’un marché déjà très structuré autour d’Orange, MTN et Moov Africa. Il apporte néanmoins une différence de taille reposant sur une constellation de satellites en orbite basse (« LEO », pour Low Earth Orbit), capable de connecter un client sans attendre le (long et couteux) déploiement d’une fibre ou d’une infrastructure mobile terrestre.
L’autorisation, accordée pour douze mois à compter du 1er juillet 2026, doit notamment permettre de desservir les zones rurales, les écoles et les centres de santé insuffisamment couverts. Pour Abidjan, l’enjeu est donc moins de savoir si Starlink fonctionne que de mesurer ce qu’il change réellement en matière d’impacts socio-économiques.
« L’autorisation, accordée pour douze mois à compter du 1er juillet 2026, doit notamment permettre de desservir les zones rurales, les écoles et les centres de santé insuffisamment couverts »
Une entrée calculée sur un marché mature
La Côte d’Ivoire n’a pas attendu Starlink. Le pays compte en effet, plusieurs dizaines de millions d’abonnements mobiles et dispose d’un marché déjà mature. Dans les grandes villes, la fibre, la 4G et la 5G ont largement fait évoluer les usages. Le problème ivoirien n’est donc pas tant celui de la couverture, que celui de l’accès effectif. Une partie des Ivoiriens vit dans des zones techniquement couvertes mais n’a toujours pas accès à une connexion suffisamment abordable ou performante.
C’est précisément cette faille que Starlink entend exploiter. Non pas en affrontant frontalement les opérateurs historiques solidement implantés dans les grandes villes, où les réseaux terrestres sont installés et rentables, mais en allant chercher les territoires où le coût d’un déploiement supplémentaire reste difficile à justifier, au regard de leur faible densité de population. Pour ces utilisateurs, le satellite change la donne. Une simple antenne au sol suffit pour recevoir le signal d’une constellation située à plusieurs centaines de kilomètres au-dessus de la Terre. Cependant, connecter une zone isolée ne signifie pas nécessairement rendre Internet accessible à tous…
« Le problème ivoirien n’est […] pas tant celui de la couverture, que celui de l’accès effectif »
La bataille se jouera sur l’abordabilité
Sur le papier, la promesse est séduisante. Dans les faits, elle se heurte à une réalité économique têtue. L’abonnement résidentiel de base est proposé à 28 746 francs CFA (environ 44 euros) par mois, tandis que l’offre supérieure atteint 40 244 francs CFA (environ 61 euros). Le matériel représente, lui aussi, un investissement initial important car le prix du kit Mini s’élève à 148 148 francs CFA (environ 226 euros) et le modèle Standard à 247 766 francs CFA (+/- 377 euros). Si le prix du terminal a nettement baissé par rapport aux premiers déploiements de Starlink sur plusieurs marchés africains, l’abonnement reste élevé pour une grande partie des ménages.
C’est là que se joue une partie du pari ivoirien. Le risque n’est plus seulement celui d’une fracture numérique classique entre zones connectées et zones blanches, mais celui d’une division plus insidieuse qui se dessine entre ceux qui peuvent s’offrir une connexion haut débit individuelle et ceux qui restent, malgré la couverture technique disponible, exclus à cause d’un coût encore prohibitif.
De fait, Starlink règle la question de l’infrastructure sans résoudre, pour l’instant, l’équation du pouvoir d’achat. Pour un ménage urbain déjà raccordé à la fibre, l’intérêt économique du satellite est limité. En revanche, pour une PME installée dans une zone isolée, un hôtel éloigné, une exploitation agricole ou un centre de santé, le calcul est tout autre. Et c’est probablement sur ces usages professionnels et collectifs que Starlink aura le plus à prouver sa valeur.
« Pour un ménage urbain déjà raccordé à la fibre, l’intérêt économique du satellite est limité. En revanche, pour une PME installée dans une zone isolée, un hôtel éloigné, une exploitation agricole ou un centre de santé, le calcul est tout autre »
Les opérateurs historiques changent de logiciel
L’arrivée du géant américain fait réagir les télécoms. Les grands opérateurs mondiaux et notamment africains explorent eux aussi l’hybridation de leurs réseaux, en associant fibre, 4G, 5G, faisceaux hertziens et solutions satellitaires.
L’idée n’est plus nécessairement d’opposer satellite et réseaux terrestres, mais de les combiner selon les territoires et les usages. Ce repositionnement est révélateur d’une transformation plus profonde. En effet, Starlink ne cherche pas nécessairement à remplacer les opérateurs nationaux, mais il les pousse à repenser leur rôle global dans un marché où le réseau peut désormais être en partie déporté dans l’espace.
Pour le consommateur ivoirien, cette concurrence pourrait être une bonne nouvelle, car davantage de choix pourrait exercer une pression sur les prix et accélérer l’amélioration de la qualité de service. Pour les opérateurs, le calcul est plus complexe car ils continuent de financer des pylônes, des fibres, des centres techniques, des licences et des équipes locales, alors que Starlink peut fournir une partie du même service avec une infrastructure essentielle située hors du territoire…
« Starlink ne cherche pas nécessairement à remplacer les opérateurs nationaux, mais il les pousse à repenser leur rôle global dans un marché où le réseau peut désormais être en partie déporté dans l’espace »
Une souveraineté réglementaire, mais pas infrastructurelle
Le régulateur ivoirien, l’Autorité de régulation des télécommunications/TIC de Côte d’Ivoire, (ARTCI), n’a pas pour autant donné carte blanche à SpaceX. Dès septembre 2025, il avait autorisé Starlink Network CIV à utiliser plusieurs bandes de fréquences pour exploiter son réseau de satellites non géostationnaires. L’entreprise doit donc respecter les règles ivoiriennes en matière de spectre, d’interférences et d’exploitation du service.
Sur le plan juridique, l’État conserve ainsi un pouvoir important sur le service commercialisé sur son territoire. Toutefois, cette souveraineté réglementaire présente une limite très concrète. L’État peut réglementer l’antenne posée sur son territoire, mais il ne contrôle ni les satellites qui la survolent, ni les centres de contrôle du réseau, ni les décisions prises par l’entreprise qui l’exploite.
Cette dissociation entre le lieu où le service est consommé et celui où l’infrastructure est contrôlée constitue l’un des principaux défis posés par les constellations privées. Jusqu’ici, la dépendance numérique des États africains était principalement terrestre : câbles sous-marins, data centers (« centres de données » en français), infrastructures télécoms ou services cloud. Avec Starlink, elle change de nature et devient en partie extraterritoriale : une infrastructure stratégique peut être physiquement située hors du pays tout en devenant essentielle à son économie.
« Avec Starlink, la dépendance numérique des États africains devient en partie extraterritoriale »
Le risque d’une nouvelle dépendance
Que se passera-t-il en cas de tension diplomatique entre Washington et Abidjan ? De cyberattaque visant la constellation ? De modification unilatérale des conditions commerciales ? Ou, plus radicalement, si SpaceX décidait de suspendre son service dans une zone donnée ?
L’expérience ukrainienne a montré que Starlink pouvait devenir bien davantage qu’un fournisseur d’accès à Internet. Dans le conflit avec la Russie, la constellation est devenue une infrastructure de communication stratégique, illustrant le pouvoir qu’un acteur privé peut exercer sur un réseau dont dépend une partie des capacités d’un État.
Pour la Côte d’Ivoire, la question est simple : quel sera son contrôle sur une infrastructure essentielle qui dépend, en dernier ressort, d’une décision prise à plusieurs milliers de kilomètres du territoire qu’elle dessert ? Le phénomène dépasse d’ailleurs largement Starlink. En Afrique, une grande partie des infrastructures numériques critiques est déjà contrôlée par des acteurs étrangers. La constellation de SpaceX ne crée donc pas une dépendance ex nihilo, elle en déplace simplement les frontières, du sol vers l’espace.
« L’expérience ukrainienne a montré que Starlink pouvait devenir bien davantage qu’un fournisseur d’accès à Internet »
L’enjeu n’est plus d’autoriser, mais de maîtriser
Abidjan a fait un choix pragmatique : ni interdiction ni ouverture inconditionnelle, mais une autorisation temporaire. Cette approche permet au gouvernement d’observer pendant un an les effets réels du service et de conserver une capacité d’ajustement. Elle pose aussi les bases d’un débat sur les obligations qui pourraient accompagner une éventuelle pérennisation en termes de cybersécurité, de protection des données, de coopération avec les autorités, de continuité du service, de fiscalité et de gestion des incidents.
Le raisonnement est difficile à contester. Interdire une technologie déjà accessible depuis des pays voisins risquerait surtout d’en faire perdre le contrôle réglementaire à l’État, sans nécessairement empêcher son utilisation. Mieux vaut, pour la Côte d’Ivoire, exister dans le rapport de force que s’en exclure. Que contiendra le contrat implicite entre Abidjan et SpaceX lorsque la période d’autorisation temporaire arrivera à son terme ? La question reste ouverte. Le ciel ivoirien s’ouvre à Elon Musk. Reste à savoir si Abidjan saura garder la main sur le réseau qui pourrait demain devenir une infrastructure stratégique de son économie numérique.
« Mieux vaut, pour la Côte d’Ivoire, exister dans le rapport de force que s’en exclure »
L’Africa Finance Corporation (AFC) poursuit la diversification de ses sources de financement. L’institution spécialisée dans le financement des infrastructures africaines a levé 350 millions de francs suisses, soit environ 430 millions de dollars, à travers une obligation numérique à cinq ans.
Annoncée ce 12 août, l’opération constitue une première pour une institution africaine. Le titre obligataire est coté, négocié et réglé sur une plateforme numérique réglementée, faisant de l’AFC le premier émetteur africain à réaliser une telle transaction. Avec 350 millions de francs suisses, il s’agit également de la plus importante obligation numérique jamais émise sur le marché suisse dans cette devise. Le coupon a pour sa part été fixé à 1,4925 %, dans le cadre du programme Global Medium-Term Note de 5 milliards de dollars de l’AFC. L’opération intervient moins de deux mois après une émission de référence de 500 millions de dollars en juin 2026, illustrant la capacité de l’institution à accéder à différents compartiments des marchés internationaux.
« Cette opération va bien au-delà de l’obtention de conditions de financement compétitives. Elle marque une nouvelle étape importante dans la stratégie de financement de l’AFC et témoigne de la confiance que les investisseurs internationaux continuent d’accorder à notre stratégie, à la solidité de notre crédit et à notre impact en matière de développement », s’est notamment félicité Samaila Zubairu, le PDG de l’Africa Finance Corporation (AFC).
Une demande massivement portée par les investisseurs suisses
La transaction a bénéficié du profil de crédit de l’institution, notée « A » avec perspective positive par S&P et « A3 » avec perspective stable par Moody’s. Quant à la demande, elle a été largement portée par les investisseurs suisses, qui ont représenté environ 90 % du carnet d’ordres, contre 10 % pour les comptes internationaux. Les banques et institutions financières ont concentré 57 % des ordres, devant les gestionnaires d’actifs (37 %) et les hedge funds (6 %). Les fonds levés devraient quant à eux servir aux besoins généraux de financement de l’AFC, notamment pour renforcer sa capacité à financer des infrastructures structurantes en Afrique. Créée en 2007, l’AFC compte 48 pays membres et indique avoir investi plus de 18 milliards de dollars sur le continent depuis sa création, dans l’énergie, les ressources naturelles, l’industrie lourde, les transports et les télécommunications.
Déjà actif au Sénégal, le groupe minier canadien a mis 200 millions de dollars sur la table pour acquérir le périmètre aurifère Bambadji. Une opération stratégique qui renforce son ambition de contrôler un important corridor minier dans le sud-est du pays.
Fortuna Mining muscle son dispositif au Sénégal. Le groupe canadien a annoncé, le 10 août, l’acquisition pour 200 millions de dollars du projet aurifère de Bambadji, dans la région de Kédougou. Un montant qui, selon Jorge Ganoza, PDG de Fortuna Mining, reflète notamment « […] le potentiel d’agrandissement significatif de Diamba Sud au sein de l’un des districts aurifères les plus prometteurs d’Afrique de l’Ouest […] ». L’actif couvre environ 190 km² et s’étend sur près de 60 kilomètres le long de la zone frontalière entre le Sénégal et le Mali, un corridor aurifère qui abrite plusieurs mines de premier plan en Afrique de l’Ouest.
Surtout, Bambadji jouxte directement Diamba Sud, le projet phare de Fortuna au Sénégal, exploité depuis 2023. L’étude de faisabilité publiée en juin évalue ainsi à 397,5 millions de dollars le capital initial nécessaire à sa construction. La future mine à ciel ouvert devrait produire environ 1,053 million d’onces d’or sur 9,4 ans, soit une moyenne de 116 000 onces par an, avec un rythme porté à 158 000 onces annuelles durant les quatre premières années. La première production est actuellement visée au deuxième trimestre 2028, sous réserve notamment de l’obtention du permis d’exploitation et de la décision finale d’investissement.
Capitaliser sur deux périmètres aurifères adjacents
L’enjeu dépasse toutefois Diamba Sud. En réunissant les deux périmètres, Fortuna cherche à constituer une position foncière continue susceptible de permettre une approche à l’échelle du district. Bambadji compte déjà environ 214 000 mètres de forages historiques et au moins huit cibles définies par forage. Plusieurs tendances minéralisées restent ouvertes en profondeur et latéralement. Le groupe compte rapidement vérifier ce potentiel. Il a prévu 8 millions de dollars pour l’exploration de Bambadji d’ici à la fin de 2026, avec 51 000 mètres de forages programmés à partir du troisième trimestre. Pour Fortuna, cette stratégie s’inscrit dans une ambition plus large : porter sa production annuelle à plus de 500 000 onces d’or en 2028, notamment grâce à Diamba Sud et à l’expansion de son site minier ivoirien de Séguéla.
Les autorités camerounaises négocient la sortie du groupe britannique Globeleq du capital des centrales de Kribi et Dibamba. Une opération évaluée à environ 80 milliards de francs CFA et qui renforcerait la maîtrise de l’État sur le secteur énergétique.
Le Cameroun poursuit la reprise en main de son secteur électrique. Après le rachat des parts d’Actis dans Eneo, désormais rebaptisée Société camerounaise d’électricité (Socadel), le gouvernement négocie désormais avec l’énergéticien Globeleq l’acquisition de ses 56% dans Kribi Power Development Company (KPDC) et Dibamba Power Development Company (DPDC). La transaction serait valorisée autour de 80 milliards de francs CFA, soit environ 138 millions de dollars.
Selon des informations relayées par la presse économique locale, les discussions pourraient aboutir avant la fin de 2026, même si « aucune offre formelle n’aurait encore été transmise », selon des sources non officielles reprises par la presse camerounaise. L’État, déjà détenteur de 44% des deux sociétés, avait exercé son droit de préemption en juillet 2025 pour préserver ses intérêts dans ces actifs stratégiques. L’enjeu est majeur pour l’approvisionnement électrique du pays. La centrale à gaz de Kribi affiche une capacité de 216 MW, tandis que celle de Dibamba, alimentée au fioul lourd, dispose de 88 MW, soit 304 MW cumulés, qui contribuent significativement à l’alimentation du Réseau interconnecté Sud, notamment à Douala, Yaoundé et dans la zone industrialo-portuaire de Kribi.
Une reprise à 158 milliards de FCFA
Cette opération prolongerait le mouvement de recentrage de l’État. En février 2026, Yaoundé avait déboursé 78 milliards de francs CFA pour racheter les 51% d’Eneo détenus par Actis, avant de porter sa participation à 95%, puis de prendre le contrôle intégral de l’entreprise. Les deux acquisitions représenteraient ainsi près de 158 milliards de francs CFA, hors éventuels besoins de recapitalisation et passifs à apurer. Le gouvernement espère toutefois réaliser des économies. Les contrats d’achat d’électricité conclus avec KPDC et DPDC coûtent ainsi près de 8 milliards de francs CFA par mois à Socadel. Le ministère de l’Eau et de l’Énergie table sur une réduction de 3 milliards mensuels après leur renégociation, soit jusqu’à 36 milliards par an. Le dossier reste toutefois marqué par les tensions financières. En 2024-2025, Globeleq avait interrompu la production de ses centrales, invoquant des factures impayées atteignant 137 milliards de francs CFA.
Le dernier African Trade Report d’Afreximbank livre un message clair : dans un monde bouleversé par les tensions géopolitiques, l’Afrique dispose d’une occasion historique pour accélérer son industrialisation et renforcer son commerce intra-africain. À condition de lever plusieurs freins structurels. Voici les cinq enseignements clés du rapport.
Par Régis Pangou
La fragmentation du commerce mondial peut devenir une opportunité pour l’Afrique
Longtemps perçues comme une menace, les tensions géopolitiques deviennent une opportunité stratégique pour l’Afrique, selon Afreximbank. Les auteurs de l’étude notent ainsi que « l’Afrique est de mieux en mieux positionnée pour devenir une destination compétitive pour l’investissement, la production manufacturière, l’innovation numérique et l’industrialisation verte ». Et pour cause : guerre commerciale sino-américaine, conflit en mer Rouge, rivalités au Moyen-Orient, montée du protectionnisme… Ce sont là autant de facteurs qui rebattent les cartes du commerce mondial et poussent les entreprises à diversifier leurs chaînes d’approvisionnement. Pour le rapport, cette reconfiguration ouvre une fenêtre de tir inédite dans la mesure où la multiplication des stratégies de friend-shoring et de régionalisation pourrait permettre au continent de s’imposer comme une nouvelle base de production et de transformation industrielle, à condition toutefois que celui-ci améliore sa compétitivité. Les chiffres témoignent de cette dynamique positive. En 2025, la croissance africaine a atteint 4,5 %, contre 3,4 % un an plus tôt, dépassant la croissance mondiale. Le commerce de marchandises du continent a quant à lui progressé de 6,1 % pour atteindre environ 1 500 milliards de dollars, tandis que le commerce intra-africain a augmenté de 5,5 %, à 213,8 milliards de dollars. Pour Afreximbank, l’enjeu n’est donc plus seulement de résister aux chocs extérieurs, mais de transformer ces bouleversements en levier de montée en gamme industrielle.
Les champions du commerce intra-africain montrent la voie
Si la Zone de libre-échange continentale africaine (Zlecaf) nourrit de grandes ambitions, certains pays démontrent déjà qu’une forte intégration commerciale régionale est possible. L’Afrique du Sud domine ainsi largement les échanges intra-africains avec 19,2 % du total continental. Elle est suivie par la République démocratique du Congo (6,74 %) et la Côte d’Ivoire (4,83 %). Derrière ce trio figurent ensuite l’Ouganda, le Maroc, l’Égypte, la Zambie, le Nigeria, le Zimbabwe et la Namibie. À eux seuls, ces dix pays concentrent près de 60 % du commerce intra-africain. Leur point commun ? Des économies relativement diversifiées, une meilleure insertion dans les communautés économiques régionales et, pour plusieurs d’entre elles, un tissu industriel plus développé permettant d’exporter davantage de produits manufacturés ou semi-transformés. Le rapport souligne également que l’Afrique australe reste la région offrant le plus important potentiel commercial inexploité, notamment dans les équipements électriques, les véhicules, les métaux ou encore les produits chimiques. Au total, les dix catégories de produits les plus prometteuses représentent à elles seules 43,6 milliards de dollars de potentiel commercial supplémentaire sur le continent.
La Zlecaf devient une nécessité économique plus qu’un projet politique
Le rapport est sans ambiguïté sur un point particulier : dans un monde marqué par les tensions commerciales et la volatilité des chaînes logistiques, la Zlecaf n’est plus simplement un projet d’intégration, mais une réponse stratégique aux nouvelles réalités de l’économie mondiale. Réduction des barrières tarifaires, harmonisation des normes, amélioration des procédures douanières, développement des paiements régionaux : autant de leviers destinés à réduire la dépendance du continent vis-à-vis des marchés européens, asiatiques ou nord-américains. Initiatrice du projet, Afreximbank insiste également sur le rôle croissant du Pan-African Payment and Settlement System (PAPSS), ce dispositif qui permet désormais à un nombre croissant de banques centrales africaines d’effectuer des paiements transfrontaliers en monnaies locales, réduisant ainsi les coûts de transaction et la dépendance au dollar. Un changement de paradigme qui fait dire aux équipes de l’institution financière multilatérale panafricaine que « plus qu’un simple accord commercial, la Zlecaf s’impose de plus en plus comme une voie vers la souveraineté économique. »
L’industrialisation doit désormais remplacer le modèle fondé sur les matières premières
L’un des messages les plus forts du rapport concerne la nécessité de rompre avec un modèle d’exportation centré sur les matières premières brutes. « En accélérant la transformation locale et la création de valeur sur le continent, les économies africaines peuvent accroître la valeur qu’elles captent, renforcer la compétitivité de leurs exportations et réduire leur exposition aux chocs extérieurs », plaident ainsi les auteurs de l’African Trade Report. Afreximbank estime à cet égard que les nouvelles chaînes de valeur mondiales offrent au continent l’occasion de développer davantage d’activités de transformation locale dans des secteurs tels que le cacao, les minerais critiques, l’agroalimentaire, la pétrochimie ou encore les batteries destinées aux véhicules électriques. Le rapport cite notamment les perspectives offertes par la coopération entre la RDC, la Zambie et le Zimbabwe autour des minerais stratégiques, ou encore par le développement d’industries régionales du chocolat en Afrique de l’Ouest. Autrement dit, la richesse minière ou agricole du continent ne constitue plus un avantage suffisant ; c’est désormais sa capacité à transformer localement ces ressources qui déterminera sa place dans les chaînes de valeur mondiales.
Le financement du commerce demeure le principal défi
Si les perspectives apparaissent favorables, Afreximbank rappelle toutefois que l’obstacle majeur reste financier. Les auteurs de l’étude rappellent en particulier que le déficit africain de financement du commerce a encore atteint 74 milliards de dollars en 2025, limitant fortement les capacités d’exportation des entreprises africaines. Plus largement, le déficit annuel de financement du commerce intra-africain est évalué entre 80 et 120 milliards de dollars. Pour combler cet écart, les institutions financières de développement sont appelées à jouer un rôle beaucoup plus important en matière de garanties, de financement des PME, de développement des infrastructures logistiques et d’appui aux zones industrielles. Une bonne manière pour Afreximbank de mettre en avant ses propres interventions : 17,5 milliards de dollars ont ainsi été décaissés en 2024, avec un objectif de porter les financements dédiés au commerce intra-africain à 40 milliards de dollars dès cette année. Au final, on l’aura compris, dans un monde devenu plus fragmenté et plus incertain, le continent ne pourra pleinement tirer parti des nouvelles dynamiques commerciales qu’en accélérant simultanément son industrialisation, l’intégration de ses marchés, le financement du commerce et la montée en puissance de ses chaînes de valeur régionales.
Finalisée le 15 avril 2026, la fusion à 1,5 milliard de dollars entre les entreprises Predictive Discovery et Robex Resources fait émerger en Afrique de l’Ouest un nouveau poids lourd aurifère, qui vise une production annuelle supérieure à 400 000 onces d’ici 2029. Pour la Guinée, la promesse est immense. Sa concrétisation dépendra toutefois du financement du projet Bankan, de l’exécution industrielle, et de la capacité du pays à convertir les volumes extraits en emplois, recettes publiques et valeur locale.
Par Olivia Yéré Daubrey
Le 15 avril 2026 marque un changement d’échelle pour l’industrie aurifère guinéenne. Au terme d’une opération entièrement rémunérée en titres, l’entreprise australienne Predictive Discovery Limited (PDI) a finalisé l’acquisition de la totalité des actions de la canadienne Robex Resources. Selon les modalités définitives, chaque action Robex a été échangée contre 7 862 actions PDI. Le groupe issu du rapprochement, coté sous le symbole PDI à Sydney et à Toronto, réunit désormais Bankan, immense projet encore non développé en Guinée, la mine de Kiniero, entrée en production commerciale au début de 2026, ainsi que Nampala, en exploitation au Mali depuis 2017.
Dans sa déclaration aux actionnaires lors du lancement de la phase de mise en œuvre, en avril 2026, Matthew Wilcox, ancien directeur général de Robex devenu PDG et directeur général de la nouvelle entité, résumait l’équation financière en ces termes : « La fusion réunit un portefeuille d’actifs aurifères de haute qualité, un bilan renforcé et des synergies de financement significatives ». Pour Andrew Pardey, ex-directeur général de Predictive Discovery et désormais président non exécutif, l’intérêt immédiat se situe précisément dans l’accès au capital : «La fusion avec Robex réduit le risque de financement du projet d’or de Bankan» (interview accordée à Africa Business+, octobre 2025). Les flux de trésorerie de Kiniero et de Nampala doivent en effet soutenir le développement de Bankan et limiter le recours à de nouveaux financements externes.
«La fusion avec Robex réduit le risque de financement du projet d’or de Bankan»
L’immense potentiel de Bankan
La logique industrielle repose aussi sur la géographie. Situés près de Kouroussa, en Haute-Guinée, les projets aurifères de Bankan (Predictive) et de Kiniero (Robex) ne sont séparés que d’environ 30 kilomètres. Cette proximité ouvre la voie à des synergies concernant les équipes, la logistique, les achats, l’exploration et, potentiellement, certaines infrastructures. Par ailleurs, pour un pays dont l’économie minière reste associée avant tout à la bauxite, la constitution d’un hub aurifère de cette taille offre un levier de diversification stratégique. « La nouvelle entité place la Guinée sur la trajectoire pour devenir l’un des cinq plus grands pays producteurs d’or en Afrique», soulignent les directions de PDI et de Robex dans un communiqué conjoint transmis aux autorités boursières ASX (Australie) et TSX (Toronto). Elles ajoutent : « Les entreprises fusionnées ont l’intention d’améliorer le profil économique de la Guinée grâce à la création d’emplois, au développement des infrastructures et des services ».
Oumar Totiya Barry, directeur exécutif de l’Observatoire guinéen des mines et métaux (OGMM), insiste sur cette masse critique : «La fusion entre Prédictive et Robex représente une opération importante au regard du cumul des actifs. Le projet Bankan représente aujourd’hui le plus important potentiel aurifère en développement en Afrique de l’Ouest. À cela s’ajoutent les actifs de Kiniero, très importants. Cette opération mobilise des actifs de plus d’un milliard de dollars. Avec la mise en activité de ces deux mines, la production aurifère de la Guinée se renforcera dans l’avenir».
« Les projets aurifères de Bankan et de Kiniero ne sont séparés que d’environ 30 kilomètres »
Des retombées locales encore à concrétiser
Et l’expert d’observer : «Dans le secteur de l’or, les retombés en termes de contenu local restent encore marginales à cause du faible niveau d’expertise local dans un secteur à haute intensité technologique et à rendement parfois faible. Les sociétés aurifères ont, par le passé, bénéficié d’un certain nombre d’exonérations fiscales, qui ont fortement impacté les revenus du pays. En espérant que le projet Bankan échappe à ce type de congés fiscaux, les bénéfices de la Guinée pourraient sensiblement augmenter, avec la montée des cours de l’or ». Au-delà des recettes fiscales, le développement de Bankan pourrait également réduire la dépendance du secteur minier guinéen à la bauxite. « Cette entrée en production participe aussi à la diversification de la production minière, actuellement dominée par la bauxite pour plus de 44 % des revenus miniers. »
« La nouvelle entité place la Guinée sur la trajectoire pour devenir l’un des cinq plus grands pays producteurs d’or en Afrique »
Un projet sous surveillance environnementale et boursière
Pour l’heure, le consultant en ressources minières appelle à maintenir la vigilance sur un autre aspect : «Ce projet se situe dans une zone de grande sensibilité écologique, le parc national du Haut-Niger. Plusieurs organisations environnementales ont déjà exposé les inquiétudes liées à ce projet. Cette zone est également connue pour ses fréquents remous sociaux, en lien avec les revendications sur le respect du contenu local. Ces risques sont à prendre très au sérieux».
Les marchés ont, eux aussi, rappelé que la fusion porte des risques d’intégration. Après le vote des actionnaires de Robex, le titre PDI avait reculé en séance. « Les investisseurs vendent face à l’incertitude, pas à cause des gros titres », explique Greg Boland, consultant en stratégie de marché chez Moomoo Australia. Selon lui, ce recul du cours de l’action reflète les risques liés à l’intégration et à l’exécution de la fusion, les inquiétudes concernant la dilution des actionnaires, ainsi que des prises de bénéfices après la forte progression des cours de l’or. (Reuters, 30 décembre 2025). Quoi qu’il en soit, la barre des 400 000 onces (environ 11,3 tonnes) en 2029 reste l’objectif de la nouvelle entité. L’accord est finalisé. La bataille de la valeur locale, elle, commence.
« Le projet Bankan représente aujourd’hui le plus important potentiel aurifère en développement en Afrique de l’Ouest »
Avec un tour de table de 250 millions de dollars mené par Mubadala, la fintech nigériane Moove franchit un nouveau cap. Valorisée à 2,1 milliards de dollars, elle accélère sa mutation d’acteur du financement automobile vers les infrastructures dédiées aux flottes de véhicules autonomes.
Spécialisée dans le financement de véhicules pour les chauffeurs de plateformes de mobilité, la fintech nigériane Moove a annoncé une levée de fonds de 250 millions de dollars menée par le fonds souverain d’Abou Dhabi, Mubadala. Annoncée ce mercredi 5 août, l’opération, à laquelle ont également participé Woven Capital (Toyota), Ion Pacific, BlueCrest, Sonaet Raptor Group, valorise désormais l’entreprise à 2,1 milliards de dollars, confirmant son entrée dans le cercle restreint des licornes africaines.
« Chaque grande révolution technologique devient une course aux infrastructures. Internet a eu besoin de centres de données, l’intelligence artificielle de capacités de calcul. La mobilité autonome, elle, a besoin de flottes, d’infrastructures de recharge, de maintenance et d’opérations 24 heures sur 24. C’est précisément ce que Moove est en train de construire », a notamment déclaré le cofondateur et co-PDG de la start-up, Ladi Delano, cité dans le communiqué révélant la levée de fonds.
Le partenaire exclusif d’Uber
Lancée en 2020 par Ladi Delano, Jide Odunsi et Iyinoluwa Aboyeji pour répondre à l’absence de crédit automobile pour les chauffeurs de VTC en Afrique, Moove a développé un modèle permettant de financer jusqu’à 95 % du prix d’un véhicule, remboursé directement sur les revenus hebdomadaires des conducteurs. De Lagos à Nairobi, avant de s’étendre au Moyen-Orient, en Europe, en Asie et aux États-Unis, l’entreprise est devenue le partenaire exclusif d’Uber pour le financement de véhicules en Afrique subsaharienne.
Cette levée de fonds marque surtout un tournant stratégique. Désormais basée à Dubaï, Moove entend investir dans les infrastructures destinées aux flottes de véhicules autonomes. Les capitaux serviront notamment à développer des centres de maintenance, où les robotaxis pourront être nettoyés, rechargés, inspectés et réparés. Déjà partenaire de Waymo, la filiale d’Alphabet spécialisée dans la conduite autonome, la société prévoit notamment de porter ses effectifs dédiés à cette activité de 150 à près de 500 collaborateurs d’ici à la fin de l’année.
La première banque d’Afrique du Sud par le nombre de clients abandonnera, à compter du 26 août, la dénomination Capitec Bank Holdings au profit de Capitec Limited. Un changement de raison sociale qui accompagne la transformation du groupe en acteur diversifié des services financiers, après un quart de siècle de croissance exceptionnelle.
Capitec tourne une page de son histoire. Réunis en assemblée générale annuelle le 31 juillet 2026, les actionnaires ont approuvé le changement de raison sociale du groupe. À compter du 26 août, Capitec Bank Holdings Limited deviendra ainsi Capitec Limited, « une évolution destinée à refléter l’élargissement de ses activités bien au-delà de la banque de détail », a souligné le conseil d’administration, qui estime que cette nouvelle identité est « stratégiquement mieux alignée avec l’évolution du groupe en fournisseur diversifié de services financiers ».
Ces dernières années, Capitec – piloté depuis juillet 2025 par Graham Lee – a fortement développé ses activités dans l’assurance, les télécommunications et la fintech. En 2026, les revenus nets de sa branche assurance ont progressé de 38 %, tandis que son activité fintech a enregistré une hausse de 18 % de son résultat. Son opérateur mobile virtuel, Capitec Connect, revendique quant à lui désormais 1,5 million de clients actifs.
Des fondateurs devenus milliardaires
Fondée en 2001 à Stellenbosch par Michiel Le Roux, Riaan Stassen et Jannie Mouton, la banque avait pour ambition de démocratiser l’accès aux services financiers auprès des ménages sud-africains modestes. Vingt-cinq ans plus tard, ses trois fondateurs sont devenus milliardaires et Capitec, forte de plus de 25 millions de clients, est devenue la première banque du pays par la taille de sa clientèle. L’ascension boursière de Capitec illustre à elle seule cette réussite entrepreneuriale. Introduite à la Bourse de Johannesburg en 2002 à 2,75 rands par action, le titre avait brièvement chuté à 0,80 rand dans les semaines suivant son introduction. Peu d’investisseurs auraient alors parié sur son destin. Un quart de siècle plus tard, le titre s’échange autour de 4 837 rands, portant la capitalisation du groupe à plus de 561 milliards de rands (34 milliards de dollars).
Après dix ans de production sous-traitée au Maroc, Panafrica franchit un nouveau cap industriel en Côte d’Ivoire. Cofondée par Vulfran de Richoufftz et Hugues Didier, la marque française de mode et de baskets éthiques a investi 1 million d’euros dans une usine assortie d’un centre de formation. Avec une capacité initiale de 10 000 paires par an, elle ambitionne désormais de porter son chiffre d’affaires de 1,2 à 2 millions d’euros. Entretien avec Vulfran de Richoufftz, cofondateur de Panafrica et de Panafrica Shoes Côte d’Ivoire.
Propos recueillis par Olivia Yéré Daubrey
L’ouverture de votre usine en Côte d’Ivoire marque une étape importante dans l’histoire de Panafrica. Quelle vision de long terme sous-tend cette implantation et pourquoi avoir choisi la Côte d’Ivoire ?
Vulfran de Richoufftz : Notre vision, qui n’a jamais bougé, est de faire de Panafrica un levier de transformation sociale en Afrique. Le continent regorge de matières premières, de savoir-faire et de personnes qualifiées. Nous voulons montrer qu’il est possible d’y fabriquer des produits de qualité, tout en créant des emplois et en transmettant des savoir-faire. Dix ans après notre création, nous étions prêts à ouvrir notre usine. La Côte d’Ivoire réunissait plusieurs conditions favorables : un environnement économique dynamique, des infrastructures logistiques solides, une population jeune, et des fournisseurs [notamment de tissus wax et de batik, NDLR] avec lesquels nous travaillions déjà. C’est aussi l’un des hubs économiques et logistiques d’Afrique de l’Ouest.
Cette usine marque-t-elle, selon vous, le début d’un mouvement de réindustrialisation du textile et de la chaussure en Afrique ?
V. R. : Nous voulons montrer la voie et prouver que c’est possible. L’usine produit d’abord pour Panafrica ; demain, elle pourra collaborer avec des entrepreneurs africains à la recherche de solutions industrielles locales. Nous sommes partis sans machines ni personnel formé. En un mois, nous avons formé une trentaine de personnes et en avons embauché une vingtaine. En deux à trois mois, nous avons fabriqué en Côte d’Ivoire des baskets d’une qualité comparable à celle obtenue au Maroc. Cela ouvre le champ des possibles.
« En deux à trois mois, nous avons fabriqué en Côte d’Ivoire des baskets d’une qualité comparable à celle obtenue au Maroc. Cela ouvre le champ des possibles »
Quel est le modèle économique de cette nouvelle usine ?
V. R. : Nous avons levé 1,7 million d’euros, dont 1 million directement consacré à l’usine. Environ 300 000 euros ont financé les machines ; le reste couvre principalement le loyer et les salaires. L’objectif est d’atteindre la rentabilité d’ici un an à un an et demi. Pour l’instant, nous produisons un seul modèle en Côte d’Ivoire et conservons notre sous-traitant au Maroc. Nous souhaitons progressivement fabriquer l’intégralité des collections Panafrica sur place et atteindre 10 000 paires durant la première année.
« Nous souhaitons progressivement fabriquer l’intégralité des collections Panafrica sur place et atteindre 10 000 paires durant la première année »
Dans quelle mesure cette implantation modifie-t-elle votre stratégie de croissance ? Votre ambition est-elle de faire de cette usine un site destiné principalement au marché ivoirien, au marché africain ou aux marchés internationaux ?
V. R. : À court terme, l’usine répond d’abord aux besoins de nos marchés existants, principalement européens : l’Europe représente environ 60 % de notre chiffre d’affaires. Produire pour les marchés africains n’était pas notre objectif initial. Mais cette implantation nous ouvre de nouvelles perspectives en Afrique, notamment des collaborations avec des marques et des créateurs africains qui ne disposent pas de solutions industrielles pour fabriquer leurs collections. À moyen terme, l’ambition de Panafrica deviendra donc davantage africaine.
« Cette implantation nous ouvre de nouvelles perspectives en Afrique, notamment des collaborations avec des marques et des créateurs africains qui ne disposent pas de solutions industrielles pour fabriquer leurs collections »
Vous associez cette usine à un centre de formation. Quels sont les métiers que vous souhaitez développer localement et quelles compétences estimez-vous aujourd’hui les plus stratégiques pour bâtir une véritable industrie africaine de la chaussure ?
V. R. : Notre principal défi était de former des personnes à des métiers qui n’existaient plus à l’échelle industrielle en Côte d’Ivoire : découpe, piquage, montage et contrôle qualité. Des professionnels français aujourd’hui retraités ont formé les premières recrues pendant un mois. Le centre poursuivra cette formation en continu. Nous employons une vingtaine de personnes et souhaitons rapidement atteindre 50 salariés.
« Nous employons une vingtaine de personnes et souhaitons rapidement atteindre cinquante salariés »
Quels sont les principaux obstacles auxquels vous êtes confrontés ?
V. R. : Les principaux défis sont la logistique, le transport et la faible disponibilité des matières premières. Une basket nécessite une trentaine de composants ; nous n’en trouvons qu’environ quatre en Côte d’Ivoire. Les autres, comme certaines semelles, les lacets ou les fils de couture, doivent être importés, notamment d’Europe. Cela allonge les délais et nous oblige à mutualiser nos achats dans des conteneurs. Nous devons gagner en agilité tout en conservant notre niveau de qualité.
Comment conciliez-vous exigences environnementales, production locale et compétitivité économique ?
V. R. : La traçabilité est un sujet central pour Panafrica. Nos clients doivent pouvoir savoir où nos matières premières sont achetées et où nos produits sont fabriqués. Posséder notre usine renforce cette transparence et notre impact social : nous créons des emplois formels, formons des personnes et développons leurs compétences. L’implantation en Côte d’Ivoire nous rapproche aussi de certaines matières premières et, demain, de nouveaux marchés de distribution. Elle contribue ainsi à répondre aux enjeux sociaux et environnementaux.
Comment définissez-vous aujourd’hui l’identité de Panafrica : marque française inspirée de l’Afrique, entreprise africaine ou modèle hybride ?
V. R. : Panafrica reste une société française, mais notre modèle est désormais plus hybride. Nous avons une entité industrielle en Côte d’Ivoire qui emploie des Ivoiriens. Nous avons également recruté un manager ivoirien que nous formons pour qu’il puisse devenir directeur de l’usine et servir de relais auprès des salariés. Hugues Didier [associé et cofondateur de Panafrica, NDLR] et moi-même sommes installés en Côte d’Ivoire. La marque est donc beaucoup plus ancrée sur le continent qu’auparavant, tout en conservant un marché européen et une vocation internationale.
« La marque est beaucoup plus ancrée sur le continent qu’auparavant, tout en conservant un marché européen et une vocation internationale »
Trois mois après le démarrage de la production, quels premiers résultats pouvez-vous partager ?
V. R. : Nous avons formé 35 personnes aux aspects techniques et théoriques, puis retenu une vingtaine d’entre elles pour démarrer la production, et recruté une personne sur la partie direction d’usine. Aujourd’hui, nous pouvons produire environ 30 paires par jour. Notre objectif est d’atteindre 50 paires quotidiennes d’ici la fin de l’année et environ 10 000 paires durant la première année.
Quelles sont les prochaines étapes de votre développement ? Envisagez-vous d’étendre vos capacités de production ?
V. R. : Notre priorité est de consolider l’usine : maintenir la qualité tout en passant progressivement de 30 à 50, puis à 100 ou 150 paires par jour, et former de nouvelles recrues. La deuxième étape consiste à intégrer davantage de matières africaines dans nos collections, par exemple des pagnes baoulés ou de l’indigo, afin de faciliter les achats et la production locale. Enfin, nous souhaitons développer des collaborations avec des designers et créateurs africains qui manquent de solutions industrielles, et mieux faire connaître leur créativité en Europe.
« La deuxième étape consiste à intégrer davantage de matières africaines dans nos collections, par exemple des pagnes baoulés ou de l’indigo »
Si vous deviez convaincre un investisseur international que l’industrie manufacturière en Afrique représente une opportunité, quel premier argument mettriez-vous en avant ?
V. R. : Clairement, le potentiel démographique. L’industrie crée de l’emploi : une usine qui emploie aujourd’hui 50 personnes peut demain en employer 2000. La croissance de la population active, notamment de la jeunesse, est sans commune mesure avec celle que l’on connaît dans les pays européens. Un autre argument tient à la diversification des chaînes de production. Depuis la crise du Covid-19, de nombreuses marques textiles, jusque-là très dépendantes de l’Asie, cherchent à rapprocher leur production de leurs marchés ou à diversifier leurs sites industriels. L’Afrique peut progressivement devenir une nouvelle base de production grâce à son bassin d’emploi, à son dynamisme et au développement d’outils industriels locaux. C’est une perspective importante pour les investisseurs.
Plus largement, quel rôle souhaitez-vous que Panafrica joue dans la réindustrialisation du continent au cours des dix prochaines années ?
V. R. : Nous n’avons pas la prétention de réindustrialiser seuls un continent. Notre ambition est plutôt de jouer un rôle de démonstrateur : montrer qu’une marque née autour d’un projet culturel peut devenir un acteur industriel, créer des emplois qualifiés et fabriquer en Afrique des produits de qualité, même en partant de zéro. Dans dix ans, nous aimerions avoir formé des centaines de personnes aux métiers de la chaussure et posé une première pierre dans le développement de cette industrie en Côte d’Ivoire. Certaines personnes formées chez nous créeront peut-être leurs propres ateliers. Nous souhaitons également collaborer avec des créateurs africains et leur donner accès à des solutions industrielles locales.
Plus les marques engagées dans cette dynamique seront nombreuses, plus elles montreront que ce modèle est possible et feront naître de nouveaux projets. Si nous parvenons à construire une marque entièrement « made in Africa » et à montrer que l’Afrique représente aussi un espace d’innovation, de création de valeur et de production — au-delà des matières premières et de la consommation —, nous aurons gagné notre pari.
« Dans dix ans, nous aimerions avoir formé des centaines de personnes aux métiers de la chaussure et posé une première pierre dans le développement de cette industrie en Côte d’Ivoire »
Données communiquées par l’entreprise • Chiffre d’affaires des trois derniers exercices : 800 000 euros, 1 million d’euros, puis 1,2 million d’euros • Chiffre d’affaires prévisionnel : 2 millions d’euros • Investissement dans l’usine et le centre de formation : 1 million d’euros à ce jour • Capacité initiale de production : 10 000 paires par an • Effectif du groupe Panafrica : 25 collaborateurs • Capacité annuelle du centre de formation : 50 personnes • Répartition des ventes : 80 % en France et 20 % dans le reste du monde • Marchés africains : la Tanzanie et la Côte d’Ivoire représentent ensemble 10 % des ventes B2B • Un partenaire historique depuis 2015 : Uniwax
Le gouvernement ivoirien compte mobiliser 1 077 milliards de francs CFA pour accélérer le développement de la filière du palmier à huile, avec l’ambition d’en faire un moteur de son industrialisation agricole.
Présenté le 31 juillet par le ministre de l’Agriculture, du Développement rural et des Productions vivrières, Bruno Nabagné Koné, à l’occasion du lancement du programme intérimaire de développement des filières du palmier à huile et de la noix de coco à Grand-Béréby, ce plan s’attaque à l’ensemble de la chaîne de valeur. Il prévoit notamment un meilleur accès aux engrais, la distribution de plants certifiés afin d’améliorer les rendements, la réhabilitation des pistes de desserte agricole, un accès facilité au crédit pour les producteurs ainsi que la modernisation des unités industrielles. L’objectif est de créer davantage de valeur ajoutée sur le territoire ivoirien plutôt que d’exporter une matière première faiblement transformée.
Une stratégie plus large de diversification
Cette initiative s’inscrit dans une stratégie plus large de diversification des moteurs de croissance de l’économie ivoirienne. Si le cacao demeure la principale culture d’exportation du pays, les autorités souhaitent de fait renforcer d’autres filières agro-industrielles capables de soutenir les revenus agricoles, les exportations et l’industrialisation. La filière ivoirienne du palmier à huile, deuxième en Afrique de l’Ouest après celle du Nigeria, bénéficie de ce point de vue d’un potentiel important grâce à une demande mondiale toujours soutenue, portée par les industries agroalimentaire, cosmétique et énergétique.
En parallèle, le gouvernement prépare également une stratégie nationale de relance de la filière de la noix de coco, avec un objectif de création de plus de 100 000 hectares de nouveaux vergers sur les dix prochaines années. Pour les autorités, le succès de ces deux programmes doit permettre de faire émerger des chaînes de valeur agricoles plus compétitives, génératrices d’emplois et davantage tournées vers la transformation locale. À terme, Abidjan espère faire du palmier à huile et de la noix de coco deux nouveaux piliers de son ambition agro-industrielle.
Face à un déficit de 53 millions de logements, représentant un besoin de financement estimé à 1 400 milliards de dollars sur le continent, Shelter Afrique Development Bank change d’échelle. Forte de 44 États membres, d’une augmentation de capital de plus de 200 millions de dollars et de décaissements en hausse de 162 % en 2025, l’institution ambitionne de devenir le principal catalyseur du financement du logement et du développement urbain en Afrique.
Durant quatre décennies, Shelter Afrique a financé des projets immobiliers en Afrique, soutenue par ses 44 États membres et ses actionnaires institutionnels que sont la Banque africaine de développement (BAD) et Africa Re. Mais face à une urbanisation galopante et un déficit estimé par l’Union africaine à 53 millions de logements nécessitant 1 400 milliards de dollars, ce modèle a montré ses limites. «Avec les indépendances, les populations ont eu un sentiment de liberté. Et puisque tout n’était pas forcément rose dans les zones rurales, il y a eu une migration très forte dans les villes», rappelle Thierno-Habib Hann, directeur général de Shelter Afrique Development Bank (ShafDB). Une migration que les villes n’étaient pas préparées à absorber, creusant chaque année un peu plus le déficit de logements.
«L’institution a fonctionné pendant quarante ans comme une institution de financement de projets. Quand nous sommes arrivés aux affaires en janvier 2023, nous avons déployé une stratégie de diversification et de transformation en banque de développement», explique le dirigeant. Le changement de nom, acté en juin 2026 lors de la 45e Assemblée générale à Rabat, n’est pas cosmétique. « Ce n’est pas un changement de logo », insiste-t-il. « C’est une transformation en profondeur de l’institution.»
De simple financeur à banquier du développement
En effet, l’évolution est triple : élargissement du mandat, transformation de la relation actionnariale et renforcement de la gouvernance. Sur le plan opérationnel, ShafDB opère désormais sur quatre métiers complémentaires : le financement des institutions financières, le financement de projets, le financement souverain et des partenariats public-privé, ainsi que la gestion de fonds. L’institution peut donc financer toute la chaîne de valeur du logement, de l’offre à la demande, en passant par les infrastructures et les politiques publiques. «La vision a évolué du concept de financement de projets individuels à une stratégie intégrée pour financer toute la chaîne de valeurs, que ce soit la demande, l’offre, les infrastructures de base ou encore les politiques publiques», détaille Thierno-Habib Hann.
Sur le plan actionnarial, la transformation a clarifié un point essentiel : «Les pays nous voyaient comme une institution diplomatique, alors qu’en fait nous sommes une banque. La transformation a permis de recadrer cela : les paiements au capital sont un investissement, pas une simple contribution », explique le patron de Shelter Afrique. Pour accompagner cette évolution, les actionnaires ont approuvé un programme d’augmentation de capital de plus de 200 millions de dollars en décembre 2024. Un partenariat avec la Banque arabe pour le développement économique en Afrique (BADEA) prévoit une enveloppe de 120 millions de dollars pour aider les États membres à souscrire à cette augmentation. La banque a par ailleurs sécurisé 50 millions de dollars supplémentaires auprès d’Afreximbank.
Historiquement, l’établissement comptait deux classes d’actionnaires : la classe A (États africains) et la classe B (institutions africaines comme la BAD et Africa Re). Une troisième classe, la classe C, a été créée pour accueillir des investisseurs non africains et le secteur privé. «Cela va nous permettre de diversifier nos sources de financement, de renforcer notre gouvernance et d’atteindre une notation de qualité »*, précise le directeur généralde ShafDB. L’institution reste toutefois majoritairement africaine. La gouvernance a été renforcée avec l’arrivée de Lionel Zinsou, ancien Premier ministre du Bénin et ancien banquier chez Rothschild, à la présidence du conseil d’administration. « Aujourd’hui, nous avons une gouvernance de banque de développement, avec des expertises au niveau managérial et au niveau du conseil d’administration», souligne Thierno-Habib Hann, qui a lui-même dirigé le financement de l’habitat à la Banque mondiale et à la SFI, apportant avec lui la culture de gouvernance de ces grandes institutions multilatérales.
« L’institution peut financer toute la chaîne de valeur du logement, de l’offre à la demande, en passant par les infrastructures et les politiques publiques »
Les résultats parlent d’eux-mêmes. Selon les données de la banque, ShafDB enregistre pour 2025 un bénéfice de 2,14 millions de dollars, en hausse de 20 % par rapport à l’année précédente. Les décaissements de prêts bondissent de 162 % à 63 millions de dollars, le portefeuille net progresse de 29 % (désormais 174 millions de dollars), et les actifs totaux atteignent 235 millions de dollars (+ 12 %). Surtout, la crédibilité financière s’installe. En juillet 2026, GCR Ratings a relevé les notations de ShafDB : AAA au Kenya et au Nigéria, A avec perspective positive à Maurice, et B+ avec perspective positive sur l’échelle internationale. « Cette amélioration reflète la confiance croissante dans notre gouvernance, notre solidité capitalistique, notre mandat institutionnel et notre orientation stratégique », se félicite Thierno-Habib Hann.
L’institution prépare désormais deux programmes obligataires durables : 60 milliards de francs CFA (environ 90 millions d’euros) en Afrique de l’Ouest et 500 millions de dollars en Afrique de l’Est. Ces outils permettront de mobiliser les marchés de capitaux locaux au service du développement, en offrant des solutions de financement en monnaie locale pour mieux protéger les emprunteurs des risques de change.
« Les pays nous voyaient comme une institution diplomatique, alors qu’en fait nous sommes une banque. La transformation a permis de recadrer cela : les paiements au capital sont un investissement, pas une simple contribution »
Les défis d’un écosystème à réformer
Mais les obstacles restent nombreux. «L’environnement des affaires fait qu’il est difficile pour les investisseurs d’investir dans le secteur», reconnaît M. Hann. L’accès aux titres fonciers réglementés et transparents, les procédures de saisie immobilière ou les permis de construire sont autant de freins qui découragent les investisseurs privés. «L’investisseur vient quand l’environnement est attractif», rappelle-t-il. Pour y remédier, ShafDB a développé un outil de diagnostic baptisé VIRAL (Vision, Institution, Réglementation, Acteur, Local). «Ce diagnostic nous permet d’identifier des réformes à pousser et de travailler avec les acteurs locaux pour développer le secteur», explique le directeur général. L’objectif est d’accompagner les États membres dans la création d’un environnement propice à l’investissement immobilier.
La banque entend aussi renforcer la capacité des promoteurs immobiliers, souvent trop faibles pour délivrer à grande échelle. «Aujourd’hui, le marché est fragmenté. Une production de masse à grande échelle permet des économies d’échelle et permet de maîtriser l’urbanisation», ajoute-t-il. ShafDB prévoit enfin de lever des fonds thématiques avec des financements concessionnels pour réduire le coût du logement pour les ménages, en mélangeant financement de marché et financement à conditions avantageuses.
« La gouvernance a été renforcée avec l’arrivée de Lionel Zinsou, ancien Premier ministre du Bénin et ancien banquier chez Rothschild, à la présidence du conseil d’administration »
« La phase de réforme doit devenir la phase de livraison »
Comme le souligne Lionel Zinsou, la phase de réforme doit désormais laisser place à la phase de livraison. «Le succès sera mesuré par les logements financés, les villes améliorées, les emplois créés et les vies transformées », résume le président du conseil. Cette exigence de résultat concret guide désormais l’ensemble de la stratégie de l’institution. Face à un déficit de 53 millions de logements qui ne cesse de croître, ShafDB ne peut agir seule. «Nous avons besoin de partenariats, de collaborations avec les Nations unies, l’Union africaine, la Banque mondiale, la BAD», insiste Thierno-Habib Hann. L’institution est membre fondateur de l’Alliance des Institutions Multilatérales Africaines (AMFI), qui regroupe 13 institutions et dont il est actuellement vice-président. Cette alliance, surnommée « Africa Club », vise à renforcer la collaboration entre institutions africaines pour que le continent contrôle son propre développement.
«Nous ne voyons pas ces défis comme des challenges, mais comme des opportunités d’investissement. 1400 milliards de dollars pour résorber le déficit actuel, c’est une opportunité de création d’emplois, d’entreprises, d’inclusion financière», conclut-il. «Beaucoup de pays développés se sont basés sur le secteur de l’habitat et de la construction pour relancer leurs économies. C’est ce que nous voulons faire en Afrique ». «Capital without delivery is just numbers», ajoute le responsable de l’institution en guise de mot de la fin.
«Notre mandat est de faire en sorte que chaque dollar mobilisé se traduise en briques, en mortier et en une famille qui reçoit ses clés. »
Après avoir bousculé le marché des paiements en Afrique, Flutterwave vise désormais la banque. La fintech nigériane prépare l’acquisition d’un établissement en Afrique de l’Est pour accélérer son expansion.
Dans un entretien accordé au média The Africa Report, le directeur général et cofondateur du spécialiste des infrastructures de paiement, Olugbenga Agboola, a confirmé que son entreprise finalisait l’acquisition d’un établissement financier en Afrique de l’Est, sans dévoiler toutefois l’identité de la banque ciblée ni le pays concerné. Une acquisition qui s’inscrit plus largement dans une stratégie visant à transformer Flutterwave, aujourd’hui principalement connue pour ses solutions de paiement, en un groupe de services financiers intégré. « Notre vision n’est pas de créer une banque dans chaque pays, mais de faire en sorte que chaque entreprise africaine ait accès à davantage que de simples services financiers », a notamment expliqué Olugbenga Agboola.
De fait, plutôt que de solliciter de nouvelles licences dans chaque juridiction, Flutterwave privilégie une approche fondée sur les acquisitions, les partenariats et l’obtention de licences selon les spécificités réglementaires de chaque marché. Le Kenya, le Ghana, le Rwanda, la Tanzanie, l’Afrique du Sud et l’Égypte figurent notamment parmi ses marchés prioritaires, tandis que la République démocratique du Congo et l’Éthiopie sont considérées par la fintech comme des relais de croissance à plus long terme.
Accélérer le lancement de nouveaux services d’épargne et de crédit
Concrètement, le rachat d’une banque offrirait à Flutterwave une licence bancaire, une clientèle existante ainsi qu’une infrastructure opérationnelle immédiatement exploitable, lui permettant d’accélérer le lancement de nouveaux services d’épargne et de crédit. Le dirigeant de la fintech a par ailleurs précisé que près de 60 % des investissements destinés à cette nouvelle activité seront consacrés aux exigences prudentielles et aux réserves de liquidité.
Cette annonce de Flutterwave prolonge la stratégie engagée ces derniers mois par le groupe. Après l’acquisition de la fintech Mono, spécialisée dans l’open banking, Flutterwave a obtenu, en avril dernier, une licence bancaire au Nigeria, lui permettant d’élargir son offre sur son principal marché. Valorisée à plus de 3 milliards de dollars, la société affirme avoir traité plus de 40 milliards de dollars de paiements cumulés sur plus d’un milliard de transactions et servir plus de deux millions d’entreprises dans 34 pays africains.
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